實體商業在近兩年來遭受到了電商的猛烈沖擊，盈利能力被大幅削弱，百盛、王府井、瑪莎等品牌百貨在全國關店的新聞接踵而至，作為商業領頭羊的萬達也 不能幸免，上半年集團旗下的百貨和大歌星都已經開始了大規模的調整工作。然而萬達繼續擴張的野心并沒有停止，目前集團已經提出了未來5-10年的商業廣場 建設計劃。但是，面對當前競爭激烈的市場，想要進一步吸引消費者，萬達廣場必須要在經營模式、業態等方面做出一定的改變和創新，才能繼續保持國內商業龍頭 的地位。

??萬達商業的困局

??截至目前，萬達已經進入了全國的100多個城市，擁有 121座萬達廣場?？梢哉f，萬達在這十年里的擴張速度是其他商業地產難以超越的，在大多數人的眼中，萬達毋庸置疑是國內商業地產領域的領頭羊。然而，從另 一個角度來看，我們也不難發現，萬達商業發展至今也不得不面對著越來越多的問題，并且不可否認萬達目前在一定程度上已經到達了瓶頸階段，集團自身也已經開 始了調整工作。

??1、問題：擴張已至一定階段，發展瓶頸顯現

??1)商業廣場盈利能力差，不具備強競爭力

??萬達之前一直都是“以售養租”的模式，因此其核心競爭力是地產的銷售開發能力，但是目前隨著該模式逐漸到達了天花板，萬達提出未來要走輕資產路 線，因此其核心競爭力也從地產開發轉變成商業運營。然而，萬達的商業運營能力著實一般，從租金收入的歷史數據來看，一直占比較低。截至今年上半年底，根據 萬達發布的業績數據，租金收入為70.2億元，完成了計劃的102%，同比增加33.3%。但考慮到萬達這幾年的擴張速度比以往更加迅猛，總出租面積和去 年同期相比也有大幅度的增長，因此租金的平均水平并沒有多大提升。

??在實際情況中，我們也能夠感受到萬達的出租率并不是很高，尤其是商業廣場外圍的室外步行街，即使是在一些重點的一二線城市，出租率也較為低下。 以上海寶山萬達的“萬達金街”為例，尤其是位于二層和三層的商鋪，人氣較低，因此商鋪的更換速度較快，尤其是三層，基本上有一半的商位是空著的。因此，當 萬達在今年高調提出要“去地產化”的時候，我們不禁要問，在現狀下，單憑租金收入能否養活萬達廣場。

??2)進入城市越來越偏三四線，風險較大

??萬達目前已經進入了全國70多個城市，基本覆蓋了所有的一二線以及重點三四線城市，并且大部分的一二線城市都布局有多個萬達廣場。按理來說，萬 達廣場似乎已經到達了將要飽和的狀態，但是王健林卻并不這么認為。在今年的年中工作總結會議上，王健林提出，到2020年，萬達要在全國建設1000個萬 達廣場。對于該目標，即使我們先不質疑建設速度，我們也要問，國內的市場容量真的可以容納下1000座萬達廣場么？

??一般的三四線城市，消費水平的容量是有限的，而且增長的速度很慢。萬達廣場本身就屬于體量較大的綜合體，因此對于一個普通的三四線城市來說，一 個萬達廣場就已經足夠了，建設的更多城市也難以消化，獲利空間有限。一二線城市雖然可以容納多個，但一樣也是有限度的，尤其是萬達在一二線城市的選址越來 越偏僻，這也意味著盈利難度的增加。以合肥市為例，位于市中心包河區的萬達廣場人流量較為可觀，盈利能力也較強，對比來看，位于濱湖新區的天鵝湖萬達廣場 人氣就明顯弱了很多。再比如上海，新開的萬達廣場均位于松江、金山這種距離主城區較遠的地方，因此想要像五角場萬達廣場一樣匯聚起大量的人氣難度較大，未 來的營利情況也會有較大的差距。

??3)商業地產運營企業增多，競爭激烈

??萬達起步較早，2010年在傳統百貨依舊統治著整個商業市場的時候，萬達信推出的第三代綜合體讓當時的群眾眼睛一亮，因此迅速受到了各方追捧， 萬達也趁機開始了全國大規模的擴張，收獲了一批追隨者，形成了一定的影響力，正如萬達的口號所言，“不論走到哪里，萬達廣場就是城市中心“。但是現在局面 已經發生了改變，越來越多的企業開始專注商業運作，萬達所面臨的競爭對手眾多，其中不乏有一些更加創新、更加能吸引眼球的綜合體出現。和過去相比，群眾對 萬達廣場的忠實度和萬達廣場的市場份額占比都在下降。

??4)集團重點發展其他板塊，地位被弱化

??過去除了萬達廣場，萬達也有很多其他的業務板塊，比如院線、KTV、百貨等，但是萬達選擇這些副業的初衷是為了給萬達廣場做配套，便于商業的快 速成形。對比現在，萬達的新業務都是獨立于萬達商業而存在的，很明顯集團也意識到了商業盈利的有限，因此希望能夠發展起新的支柱產業，共同支撐萬達未來的 發展。萬達這幾年都在提出要發展新業務，在王健林的各種公開發言中，越來越多提及的是萬達的電商、金融、文旅等。可以看到，作為萬達傳統支柱的商業地產， 其地位在集團中正逐步被弱化，它正從獨樹一幟走向四分之一。

??2、調整：傳統業務集體變革，加大新業務培育

??1)萬達百貨全面收縮調整，以租金更高主力店取代

??萬達百貨是萬達廣場的傳統標配之一，但是近兩三年來受到新形態商業體的影響以及電商的嚴重沖擊，傳統百貨的盈利能力急劇下降。從王健林每年的年 度工作報告中可知，萬達百貨已經連續幾年達不到集團的預期目標。并且從萬達近些年全國各商業廣場的運營中也可以發現，有些沒有萬達百貨的項目表現反而更甚 一籌，例如上海盈利狀況最好的項目是五角場萬達廣場，而這個項目中入駐的百貨是巴黎春天。

??萬達從今年年初開始著手對于百貨的重大調整工作，目前萬達百貨在全國共有門店約100家，萬達將它們分為了兩類，并因“店“制宜：

??對于適合大型零售業態經營的萬達廣場，將繼續保留盈利門店，這部分的百貨門店約有45家。萬達將根據每個門店的具體盈利狀況，選擇完全保留，或是壓縮部分經營面積。

??對于不適合大型零售業態經營的萬達廣場，將對原百貨的經營區域進行重新劃分，引進更適合萬達廣場需要的業態，這部分的百貨門店約有53家。從7月份的情況來看，濟南、唐山、江門、溫州、沈陽及湖北荊州等多個地區嚴重虧損的門店已經關閉。

??具體調整動作主要有以下幾個：

??第一，保留一些傳統的百貨類柜臺。(略)

??第二，劃分出更多的出租商鋪。(略)

??第三，部分完全關閉的百貨或將整體轉讓。(略)

??2)大歌星全部關店，引入其他KTV品牌

??除了萬達百貨外，同樣面臨大調整的還有萬達旗下KTV連鎖品牌“大歌星”。2010年6月，大歌星已在全國開業81家店，原計劃到2015年開 業130家店，成為中國大型文化行業連鎖企業?！贝蟾栊悄壳皠t已經全盤關閉，大部分的店面轉讓給了其他的品牌KTV，在萬達廣場里繼續保持有KTV的業 態。曲德君表示，KTV行業是一個特殊行業，受國家行業相關政策影響，連鎖經營KTV的利潤十分微薄，已不太適合萬達這樣規模的企業經營。萬達是在收回投 資的前提下，將各地大歌星KTV門店轉讓給當地有實力的經營者，讓萬達廣場內的KTV更接地氣。

??點評：低端KTV利潤微薄，同質化競爭嚴重，運營不善

??大歌星原本是作為萬達廣場的配套，為了導入更多的客流量而生。在傳統商業受到電商沖擊的初期，體驗式業態由于無法被線上服務取代，對于吸引人氣的重要性顯著，大歌星也應運而生，并長期承擔著導流的重要作用，在萬達及萬達廣場的歷史發展中起到了不可替代的作用。

??大歌星如今退出歷史舞臺，主要有四方面原因：1)商業地產對萬達整個集團的意義減弱。萬達集團的規模擴張依 靠的是商業地產的發展和現金流，當全國所有的商業地產發展都遇到瓶頸時，萬達也將集團規?；闹攸c從萬達商業，轉向了文旅、體育、金融等板塊，商業僅是支 柱產業之一，在集團中的作用逐漸弱化，大歌星作為萬達商業的配套，存在的意義自然也有所減小，且隨著集團業務的多元化，用于經營大歌星的人力將被削減，分 配至其他業務，以尋找更具成長性的盈利點。2)萬達商業的輕資產化。和萬達百貨一樣，在萬達商業決意走“輕資產”道路時，任何有可能占用資金、人力，耗費成本去運營的業態自然也將被淘汰，以使得萬達商業運營的精力更集中。3)大歌星自身運營不善。 相比KTV品牌剛起步發展時，如今的KTV正面臨一輪洗牌，一些傳統品牌如“錢柜”等均面臨生存危機，整個KTV行業的集中度也有所提高。為了與萬達廣場 定位相適應，大歌星的定位也較為低端，因此利潤微薄，同質化競爭嚴重，部分門店甚至存在虧損的情況，“拖“了整個集團的”后腿”，自然面臨淘汰。4)KTV業態可由其他市場化品牌填補。此89家調整的大歌星中，有60家事實上是適合KTV業態的被予以保留，轉而引入其他KTV品牌。而其余剩余29家中，萬達加入兒童娛樂健身體驗業態。經過這兩項業態調整后，租金有了明顯提升。

??3)萬達院線能獨立盈利，但存三大隱憂

??和萬達百貨、大歌星相比，萬達院線可以說是目前發展的最好的一個副業板塊。隨著城市人口收入水平的提高，休閑業在近幾年有了巨大的發展，人們比 過去更加愿意在休閑娛樂方面增加消費，其中看電影已經成為了目前年輕消費群體日常的主要娛樂活動之一。因此，雖然萬達決定做電影院的初衷同樣也是為萬達廣 場增加配套，但是當前萬達院線的發展無疑比其他業務更加順風順水。今年年初，萬達院線成功在A股上市。根據業績公告，2015年上半年，萬達院線累計收入 34.8億元，完成上半年計劃的135%，同比增長41%，其中票房收入28.5億元，完成上半年計劃的138%，同比增長43.3%，共有6477萬人 次觀影，同比增長37.5%。

??從目前的情況來看，萬達院線已經發展的越來越像一個能夠盈利的獨立業務板塊：

??首先，萬達院線已經能夠脫離萬達廣場對外快速擴張。除萬達廣場外，萬達院線目前也進駐到了其他的商業綜合體 中，這是百貨、大歌星都沒有過的先例。未來，只要是地段好、投資價值高的地方，萬達院線都有可能單獨入駐。此外，萬達院線今年還進行了大規模的并購：6月 27日，萬達院線公布擬購慕威時尚文化傳播(北京)有限公司100%的股權，并向世茂影院投資發展有限公司發行股份購買其持有的15家公司(共18家影 院)100%的股權。

??其次，萬達院線正借助賣品、衍生品等充分挖掘周邊經濟。2014年，萬達院線推出了自營餐飲品牌“ONE” 和店中店“萬影隨行”，并與上游研發公司合作并取得授權。電影周邊產品的收入雖然有限，但是毛利潤卻很高：2014年，萬達院線包括爆米花在內的商品銷售 收入約6.31億元，毛利率高達68.85%；而對比來看，票房收入雖然高達41.05億元，但毛利率僅為19.58%。

??最后，萬達院線還能夠得到集團影視板塊的業務支持。對于播放萬達影視投資拍攝的影片，萬達院線所支付的版權費用和其他電影院相比較低。并且，萬達影院舉辦一些首映式等活動，邀請影視明星也更為容易，能夠吸引更多的觀影者。

??當然，萬達院線雖然當前發展勢頭迅猛，也還是存在著一些隱憂：

??第一，對于整個行業來說，電影院的擴張速度過快，居民消費跟不上。從各大電影院的統計情況來看，滿座的形象 僅會出現在周末以及一些熱門電影上映的時段，而平時的工作日內，全國電影院的上座率普遍偏低。就連上海這樣人口密集的一線城市，位于市中心的電影院在工作 日中午或下午安排的場次都有可能是空無一人的。萬達院線目前正處于高速擴張階段，但最終影院的收入能否覆蓋不斷增加的成本，還是有待考察的。

??第二，萬達院線的電影票價格明顯高于同類的其他影院。從全國萬達的影院票價情況來看，其售價基本都處于較高 的水平，這等于是給了競爭對手極大的機會。過去電影院較少，人們沒有太多的選擇，因此對某個電影院的忠實度較高，但是在當前交通便利、信息多樣化的時代， 客戶黏性是非常難以培養的。萬達可能聲稱自己的屏幕是高科技，清晰度更高，因此票價更貴，但是對于非專業人士來說，他們只能分辨2D、3D、IMAX的區 別，所以不會為了一塊在他們看來沒有任何區別的屏幕買賬。

??第三，與其他電商APP合作的少。隨著電影市場的競爭愈發激烈，大多電影院都開始頻繁的與電商合作，推出各 種優惠活動，目前消費群體使用的較多的是格瓦拉和淘寶電影，而萬達院線雖然也在這些APP里上了線，但卻很少參與特價活動。而這并非因為萬達影院從來不打 折，登錄萬達院線的官網就可以看到也有一些特價促銷，因此萬達可能是為了支持集團的電商應用，才選擇減少與外界合作。然而要看到，大部分群眾不會去官網買 票，萬達自己的APP目前也還未普及，電影的消費主體是年輕人群，他們對價格的敏感度較高，比如格瓦拉每次推出秒殺活動，電影票都是瞬間被搶光，這說明大 家對于促銷、團購還是很有傾向性的。因此，萬達院線的閉關無疑會導致潛在消費者的流失。

??綜合以上三點，我們似乎能看到萬達院線的客戶群正在逐漸減少，而最近的數據統計也確實反映了萬達院線市場占有率的下降：7月14日，國家新聞出 版廣電總局網站公布了今年上半年全國電影票房統計情況。數據顯示，2015年1-6月全國電影票房收入203.63億元，萬達院線以28.5億元的金額居 首位。然而，按市場份額計算，萬達院線今年上半年的票房收入占全國票房收入的比例略低于14%，而2014年公司的市場占有率為14.2%。雖然僅僅下降 了0.3個百分點不到，但是萬達院線在半年內增加了78塊銀幕，市場占有率卻不升反降，這無疑也是給萬達院線敲響了一個警鐘。

??此外，萬達院線市場占有率的下降還具有連帶作用，按照大眾的消費習慣，在觀看電影的前后都有一定的購物、餐飲消費，因此萬達院線的客戶流失也導致萬達廣場相應失去了部分的潛在消費。

??4)寶貝王急功近利，成長速度未達預期

??2014年8月，萬達宣布進軍兒童產業，首個自有品牌“萬達寶貝王”正式發布。首期推出的萬達寶貝王親子樂園，將在東莞、淮安、昆明西山、煙臺、北京、馬鞍山、包頭、龍巖、江門等九個城市的萬達廣場開業。萬達集團計劃在2015年開業23家寶貝王樂園，預計在2020年形成全國近200家的規 模。然而，10月，媒體爆料稱萬達兒童娛樂有限公司總經理邱曉軍正式離職，原因或與萬達寶貝王兒童主題樂園運營定位失策有關，萬達總部曾要求這一項目開業 即實現盈利。由于兒童業態是如今不少商業地產開發商追捧的熱點，被看做是能夠挖掘商業地產新一輪需求的重點，萬達并未放棄對萬達寶貝王的進一步探索。

??萬達寶貝王目前困境的原因事實上和大歌星并不相同。

??大歌星“出生“于中國房地產行業鼎盛時期，也是萬達商業的擴張時期，當時無論是房地產市場的景氣度，還是萬達商業的盈利能力均處于巔峰，因此萬 達有耐心和實力對這樣一個”副業“進行培育，也能承擔虧損。而萬達寶貝王則不同，2014年，傳統商業及萬達商業模式均已經受到質疑，發展遇到了瓶頸，萬 達急需轉型，萬達寶貝王更像是作為拯救傳統業態的救星，以及轉型的一大策略而發布，整個集團對其期望值更高，希望其能夠盡快盈利，為職業經理人帶來了極大壓力。事實上，作為體驗型業態，兒童主題樂園作為文化產品，前期需要大量投入，盈利周期較長，且多數為即時消費，通過預售和充值方式實現回籠資金不現實。萬達寶貝王也需要更多的時間去培育和成熟，不能急功近利，尤其是作為一些已有萬達廣場的配套，要改變可能在選址、定位乃至當地消費人口情況就出現的問題十分困難，要賦予其扭轉現狀的使命更是有一定難度，更現實的則是和大歌星一樣成為萬達廣場的重要配套組成部分，為導入客流起到重要作用。

??創新商業模式對萬達的借鑒意義(略)

??1、融合其他創意元素，做出商場特色

??-案例：K11在“美術館里做商業”，對特定人群有吸引力

??-點評：與萬達原有風格不符，效仿有難度

??2、增加體驗式消費業態比例，增加商場人氣

??-案例：大悅城瞄準年輕粉絲組織活動，增加客戶體驗

??-點評：靈活應用公眾號，客戶跟蹤細致化

??3、線上線下商業結合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導入線上人流到線下

??-點評：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??萬達商業轉型建議

??今年萬達在商業廣場方面的調整方面出現了幾個大動作，比如和電商聯合實現互聯網+，百貨撤柜改變業態比例，建設成都數據中心采集客戶信息等等。并且，作為一家多元化的企業，各個業態之間的互利互惠也是萬達最大的競爭優勢之一。

??1、結合萬達集團其他板塊，加強獨家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產化

??和所有房企進行金融創新相似，萬達商業和金融的結合最為緊密。去年年中，王健林在工作會議中提到了將發展大金融板塊；年底上市前，萬達商業首次提出了輕資產化。

??今年，萬達商業的“輕資產化“開始落實，先與四川信托、嘉實基金等資金方簽訂協議，萬達負責進行萬達廣場的建設和運營，資金方則負責全部投資； 通過快錢平臺發布眾籌項目”穩賺一號“，門檻僅1000元，凈物業收入分配預期年化收益6%，物業增值收益預期年化收益6%，收益來源是萬達廣場租金收 益，以及萬達廣場資產證券化或萬達回購項目帶來的增值收益。

??很顯然，與金融結合后的輕資產化對于萬達商業的發展有利：一方面，尋找到了項目投資者，大大減輕了萬達的資金壓力，包括拿地、前期建設等，無須承擔任何費用，能夠集中精力于運營上；另一方面，萬達收取的是管理費，無論市場情況及運營收入如何，萬達的收益都不會受到影響，在商業地產庫存量等問題不斷暴露之時，萬達成功將風險轉嫁至投資人。

??然而，萬達商業如果徹底“輕資產化“，也存在一定的弊端。萬達商業目前的收入大部分還是來自于物業銷售，即銷售萬達廣場中的住宅部分，這將為萬達商業乃至整個集團提供大量現金流投資其他業務，而一旦這部分收入大幅減少，將很難支撐萬達進一步投資和擴張。此外，萬達商業投資者中，個人投資者比重偏高，且萬達”穩賺一號“承諾了高收益，盡管合同寫明并非保本報系，但投資門檻決定了投資者的專業知識和文化程度，如果無法達到預期收益，很有可能引發集體維權等，損害萬達品牌。

??因此，集團“內需“和外部限制，使得萬達輕資產化很難達到一定規模，金融板塊帶來的利好僅能作為萬達商業資金來源的一種補充，而并非引領萬達商業轉型的”良藥“。

??2)電商板塊：分析客戶大數據，導入線下客流 

??2014年8月，“騰百萬”合體，宣稱將共同打造萬達的電商業務，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持15%。三家不同領域的領軍企業的強強聯 合，使外界對于萬達即將推出的電商賦予了高度的期待。在經歷了一年的等待之后，今年的7月31日，“飛凡網”終于正式上線了。飛凡網和傳統電商的最大區別 在于它是一個O2O的應用，可以實現線上線下的連通，用戶通過飛凡APP，不僅可以查看萬達廣場的促銷活動動態、商鋪優惠信息，還可以實現在線購物、停車 位查看、餐飲提前排座訂位等功能。

??飛凡應用最終的目的不僅僅是補充萬達線上電商的缺口，更是希望能夠跟蹤客戶信息，為未來的商業布局提供數據參考。據悉，飛凡電商包含大數據的處 理，可以使萬達廣場的交易數據可視化，具有數據采集、數據挖掘、分析報表、描繪消費者畫像等紅能。從微觀層面來看，萬達可以借此向客戶推送他們感興趣的新 品和優惠信息，同時也可以和商戶進行客流、銷售方面的分析，有效調整招商策略、定價策略、活動策略和服務策略等；從宏觀層面來看，飛凡APP未來將連通萬 達旗下的100多家商業廣場和100多個酒店，可以在城市區位選擇、招商方向、店鋪業態等多方面進行及時的調整。

??北京通州萬達廣場是飛凡APP的第一個試點項目。更具萬達集團的數據顯示，飛凡應用上線的首日下載量就達到了2.86萬次，實現交易超過1.5 萬筆；從7月31日至8月2日，下載量達8.74萬，交易4.89萬筆，售出商品約6萬件，單日銷售額超過1000萬。從用戶的體驗倆看，普遍認為停車位 和餐廳排隊這兩個功能比較實用，而在其他方面還具有諸多的不足：

??首先，部分商品雖然可以在線下單，但必須要到指定的門店去提貨，不提供上門配送服務。而消費者使用電商的意義在很大程度上就是可以享受送貨上門，如果需要到門店自提，不如直接去商場試穿選購。

??其次，目前合作商家較少，提供的服務價格也缺乏優勢。天貓、京東為了搶占更多的市場份額，幾乎每個月都會推出大型的促銷活動。和實體店相差無幾的價格在對手眾多的電商市場上是沒有競爭力的。

??最后，使用范圍僅限于萬達廣場，不利于推廣傳播。雖然萬達宣稱APP可以聯動全國一百多個萬達廣場，但是對于某個消費者來說，他的生活通常只限定在一個城市內，聯通全國對他而言意義不大。相比，阿里的“喵街”則是可以聯動一個城市內的多個商業廣場，這對于消費者而言更加實用性更強。

??總體來說，雖然萬達在電商上已經付出了巨大的投資，但是在群眾只知道淘寶和京東的今天，萬達想在市場上插一腳難度較大。因此，萬達為了增加線上 的流量，發起了“飛凡通用積分聯盟”，希望通過會員和積分體系的打通，實現資源共享，建立一個跨行業、跨平臺的通積通兌平臺，迅速提升市場份額占比。目 前，萬達已經和與平安集團萬里通、京東集團、招商銀行、江蘇銀行、途牛、攜程等企業達成戰略合作。據悉，截至2015年6月，飛凡電商已擁有近6000萬 注冊會員，未來如果能順利整合騰訊和百度的會員體系，其會員總數將超過10億，而飛凡通用積分聯盟也已簽約6900多家商戶。萬達在這兩三年來一直在培養 會員的發展，王健林在2015年的萬達年會上就提出：“萬達電商今年會員發展目標是1個億，幾年后將有幾億活躍會員，幾十萬連鎖商家?！?nbsp;

??3)文化板塊：提供業態創新，吸引忠實粉絲

??作為萬達新的四大支柱產業之一，萬達文化的進展最為迅速，萬達對于國內文旅行業企業以及海外體育文化企業的并購動作頻頻，并精準抓住了冬奧會以及中國足球改革的機會，有望受益于政策支持。

??萬達文化板塊與商業的結合，主要是可以將獨家的版權等資源，導入到萬達廣場中，豐富整個商業業態，舉辦活動吸引更多人氣，對盈利方面的作用并不大。結合形勢主要可分為三種：1)版權利用型。如萬達獲得了體育賽事轉播權，在商場大屏幕內播放，或開設專門的酒吧組織人員觀看等。2)體驗活動型。如，萬達投資拍攝電影后，可在萬達廣場舉辦首映儀式、簽售見面會；萬達在廣場中搭建收費體育類設施，如室內小型球門等。3)周邊消費型。開設特許專營店，銷售萬達文化體育資源的周邊產品，吸引粉絲。

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費習慣(略)

??附：《萬達商業困局及轉型建議》完整版專題目錄

??一、萬達商業的現狀

??1、問題：擴張已至一定階段，發展瓶頸顯現

??1)商業廣場盈利能力差，不具備強競爭力

??2)進入城市越來越偏三四線，風險較大

??3)商業地產運營企業增多，競爭激烈

??4)集團重點發展其他板塊，地位被弱化

??2、調整：傳統業務集體變革，加大新業務培育

??1)萬達百貨全面收縮調整，以租金更高主力店取代

??2)大歌星全部關店，引入其他KTV品牌

??3)萬達院線能獨立盈利，但存三大隱憂

??4)寶貝王急功近利，成長速度未達預期

??二、國內其他創新商業模式對萬達的借鑒意義

??1、融合其他創意元素，做出商場特色

??-案例：K11在“美術館里做商業”，對特定人群有吸引力

??-點評：與萬達原有風格不符，效仿有難度

??2、增加體驗式消費業態比例，增加商場人氣

??-案例：大悅城瞄準年輕粉絲組織活動，增加客戶體驗

??-點評：靈活應用公眾號，客戶跟蹤細致化

??3、線上線下商業結合，探索O2O新模式

??-案例：阿里銀泰打造喵街APP，導入線上人流到線下

??-點評：仍然處于探索階段，缺乏直接盈利模式

??三、萬達商業轉型建議

??1、結合萬達集團其他板塊，加強獨家資源利用

??1)金融板塊：提供融資支持，加快輕資產化

??2)電商板塊：分析客戶大數據，導入線下客流

??3)文化板塊：提供業態創新，吸引忠實粉絲

??2、深入挖掘客戶需求，了解消費習慣