??中房網訊 2015年10月31日，由中國房地產業協會主辦的第七屆中國房地產科學發展論壇在天津召開，論壇以互聯網+房地產為主題，探討互聯網對房地產的思維、動力、價值將產生如何深刻的影響，推動房地產互聯網進一步有機融合，分享互聯網和信息經濟帶來的成果。

??中國房地產業協會副會長 馮侖

??本次論壇上，中國房地產業協會副會長馮侖發表題為《互聯網與房地產C2B》的演講，馮侖表示，互聯網對房地產的影響，那就是通常看到的O2O的生活電商。過去物業管理公司在社區服務方面扮演著非常重要的角色。目前來看只要有一部手機，各方面垂直的O2O的電商都可以幫你解決，看病可以掛號，所有生活類的這些事情都跟傳統的物業公司沒有太大的關系。
　　所以在這種情況下，傳統的物業公司面臨互聯網的巨大挑戰，許多傳統的物業公司要么破產了，要么被全國性的大物業公司整合，或者說加入到新的社區服務模式當中，把自己的業務逐漸分解。
　　談及房地產公司的轉型，馮侖認為分三個辦法:
　　第一種叫微轉型。就是在傳統的住宅領域里做細分市場，往深度發展，作細分市場，然后在區域市場、細分市場上做一些深化。
　　第二種叫小轉型。轉型不轉行，還是房地產公司，除了住宅以外，又增加了商業不動產，包括工業地產、物流，包括健康養老，除了開發以外也做資產管理，還進入資產管理，進入基金、進入一些房地產的金融等等，不管怎樣我們統稱為小轉型，就是轉型不轉行。
　　第三種是大轉型。轉型等于轉行，比如說萬達提出來去房地產化，就是轉型等于轉行了。
　　這三種轉型方式對風險和治理要求不一樣。轉型越大動作幅度越大，風險越大。大體上來看，微轉型的成功概率非常高，小轉型必然導致業績在短期內傳統的業績下滑；大轉型風險最大，不僅影響到公司治理上的振蕩，更重要的這種跳躍性的轉型短時間內取得成效風險是非常大的。目前來看，這種成功率相對比較少。
　　馮侖表示，互聯網對房地產行業已經發生了深刻的變化，不僅影響到整個行業的商業模式和生態，也促使房企在轉型上不斷去思考、去應用。

??以下為文字實錄：

??馮侖：尊敬的會長，各位嘉賓大家下午好，今天跟大家簡單分享互聯網和房地產之間引起的變化，互聯網經過幾年的國內深入行業持續的引起了很多討論的話題，就目前來看，互聯經歷對變化相應之快。目前互聯網行業在五方面已經產生了積極影響，非常顯著地改變整個房地產發展以及重要的商業模式。

??對于房地產和互聯網的研究，就會發現目前不光是在通路上，我們作為一個住宅產品里面的智能家居，像剛才演示的一樣，智能家居成為互聯網想進入的一個巨大市場。為什么？因為目前互聯網企業最后競爭就是競爭端口，移動的端口是汽車，固定的端口最后都到了家庭。
    所以做智能家居這件事情都是互聯網企業，還有一些家電的、做硬件的企業。所以如果說在通路方面的一些改變實際上逐步取代了傳統的房屋中介，甚至取代了一部分傳統的酒店。在智能家居這部分，我們現在看，越來越多的互聯網企業還有家電企業進入到智能家居領域，最終將會把傳統的家裝市場顛覆掉。如果說未來所有的住宅產品一出來的時候，由智能家居的提供廠商，特別是互聯網企業或者是我們看到的一些家電企業他們一起整合室內的電器，把這些東西直接嵌入到住宅當中，傳統的家裝基本上沒有太大的必要。
    前幾天我參加了樂視的產品發布會，樂視現在在室內智能家居生態方面也在花大量的精力進行整合，整合所有室內所謂家電產品，最后都變成物聯網的產品，最后用物聯網的整個形態，使我們整個居住和生活方式發生很大的變化。
    而這方面，目前暫時還沒有出現一個全球或者中國這個市場具有領導性的最大企業，但是在這方面嘗試的企業非常多，不僅是互聯網，還有各種各樣的創新公司，甚至一些房地產企業自己也卷入到這個里面。
    除此之外，我們看到第三方面，就是互聯網對房地產的影響，那就是通常看到的O2O的生活電商。過去物業管理公司在社區服務方面扮演著非常重要的角色，我們傳統的學雷鋒、扶老攜幼，幫助搬個東西、定個外賣、叫個車，所有這些東西都是物業公司都是物業，哪個物業公司訓練得好其實就是物業做得好，目前來看，有一部手機，任何時候24小時叫做外賣，甚至修指甲、找一個廚師做飯或者是找鐘點工做家務，找人送你醫院，這部分都是手機解決的，各方面垂直的O2O的電商都可以幫你解決，看病可以掛號，所有生活類的這些事情都跟傳統的物業公司沒有太大的關系。
    所以在這種情況下，傳統的物業公司面臨互聯網的巨大挑戰，許多傳統的物業公司要么破產了，要么被全國性的巨大的萬科這樣的物業公司整合，或者說加入到彩生活這樣一種新的社區服務模式當中，把自己的業務逐漸的分解。
    這樣一種改變，實際上互聯網又把傳統的物業公司基本上瓦解了，未來我們傳統的物業公司生存空間幾乎沒有什么空間了。所以這也是互聯網對房地產的一個巨大改變，對房地產這個行業的巨大的改變。除此之外，我們還看到第四種，我們現在關注到的一個模式，第四種模式就是C2B，大家知道，過去做一個開發，拿到土地、設計、規劃、最后銷售，然后物業管理都是自己一條龍造下來的。現在由于競爭的原因，由于客戶需求越來越多樣化，個性化的原因，出現了有一些企業和產品開始尋求借助于互聯網來定制。就是由客戶的需求開始導入最后的開發。整個從去年到今年，平安、中成聯盟，包括綠地、SOHO、富力、萬科、萬通等等，我們在上海和平安保險公司一起共同研究房地產的眾籌，怎么樣把定制和眾籌結合起來，使從客戶端產生的需求能夠在開發商這邊得到最好的響應。能夠用有效的手段，最低的代價，最合理的成本盡快的生產出各種有利于普通人居住的一些產品。到目前為止，我們把它叫做C2B的模式，也就是相當于網絡上像德國這樣一種4.0的制造，就是C2B。于是我們也成立一個眾籌的聯盟，使這些企業一起研究和推動怎樣由客戶端再到開發商，與傳統的由開發商開始生產出來房子再賣出去，由B端到C端的模式正好相反。
    經過這段的實踐，我們看了幾個。我發現，第一，這樣一個由C端變成B端的模式是行得通的，但是不是主流的模式，也不大可能成為開發商都會采取的模式。它雖然可以借助互聯網迅速的集合各種具體的需求，并且能很快的把這些需求和我們的產品設計對應起來，但是它到線上對土地的對應不是那么直接容易的。
    舉例子來說，我們可能集合的500個單位，這500個單位集成以后產生了產品的設計。除此以外還有價格，大家的集合要組合起來。這些東西之后到土地上，我們拿地的時候正好能拿到土地。這里面的土地，比如說一舉牌就上去了，前面定制的人可能就跑掉了。所以這個過程是一個來回的適應的過程。所以目前只能局限在一個很特殊的、少數的一個產品和少數的市場。目前來看，主要集中于兩類產品。一類是中低端大眾住宅，相對來說比較簡單的這樣一類住宅。第二是集中于已經有土地的開發商。
    做了幾個試驗，其中跟碧桂園，碧桂園在上海有一塊地，它的土地價格已經是確定的了，然后再從C端找到這些客戶，然后再規劃做好，然后再進行開發。目前的嘗試和推動仍然停留在很少的一些項目上。
    平安借助了一個金融體系，平安好房發了一個產品，這個產品就是當我們發起定制的同時，我們也發起了眾籌。就500套房，不管你買不買，只要你有興趣，你可以留存十萬二十萬買平安好房的產品，買了這個產品以后有兩個選擇，你要么最后買了這個房子可以享受有九折、九五折，要么你不買這個房子，最后這個資金可能給你一個8或者6的回報你還可以拿回去，由這種方式可以迅速集合一大批資金，這種資金其中有一部分最后形成最終的對500套房的購買。所以它又要眾籌，把眾籌和定制結合起來。
    在這個過程當中，平安還有眾籌聯盟在設計一個領籌基金，就是為了在土地獲得的同時控制好價格，現在發展出這樣一種模式，如果你還沒有買地，政府推出一塊地，某一個企業可以作為一個領頭的企業舉牌，誰給你資金呢？你把你一部分資金放在平安組織的一個叫50億的領籌資金里面做一后續的資金池，由平安來解決后續開發資金，大家一起來拿地，拿地階段是眾籌，然后再像剛才講到的提出產品以后再眾籌，這個模式最近也有一個項目在實驗。
    總之C2B模式不太容易大規模的嘗試，現在還看不到會成為一個主流模式。這是互聯網對我們房地產行業研究和嘗試的第四種方法。
    第五個方面，就是金融借助互聯網對房地產特別是住宅提供的全面的金融服務現在已經使傳統的銀行跟我們客戶之間的特別是住宅客戶的服務發生了很多變化，經過了這樣一段時間，房地產行業到底會不會被徹底顛覆，哪些變，哪些不變，現在已經可以看得很清楚了。剛才講了一些變的地方，但是房地產作為一個長期存在的始終在經濟當中占有很大分量的傳統行業，它有一些基本功能和模式是沒有改變的，這也需要今天跟大家分享，就是說不變的也很重要，所以不用那么著急，不用一聽說互聯網似乎是只有抽象，什么也干不了。沒有變的是什么？非常簡單，房地產的基本屬性我們叫做創造最具價值的固定的人造空間，這樣一個行業、產業基本的功能和屬性沒有改變，房地產的功能不是創造移動的空間，他是創造固定的空間，就像我們的會議室，而且是創造固定的人造空間，是人來創造的一個固定空間，而不是天生的由一個山洞，是自然形成的非人造的空間。
    這樣一個功能的改變，我們的工作將會持續的存在。所以色列房地產行業只要是人類80%的時間是在固定的人造空間里面，我們這個行業就不會消失。不管是互聯網，還有人工智能，我們還是在固定的行業空間里面發展，所以房地產行業還是具有持久的商業生命力。
    第二房地產的基本商業模式沒有改變，資產管理運營是服務業，還有金融業，房地產金融這些基本的都沒有改變。舉例來說，萬科還有恒大快速建設住宅的企業，這些都是制造業，這些制造業沒有什么改變，但是我們比如說看到香港的置地，新鴻基蓋很多持有的物業，傳統的模式，我們看到各種各樣直接融資工具服務于房地產，形成了規模巨大的不動產、規模金融的服務，這部分也沒有改變。所以基本上房地產傳統的商業模式還是存在的。特別是資本市場給他們的估值沒有太大的改變，比正常開發商估值PE不到5到7倍，資產管理類10至15倍，不動產金融20至30倍，互聯網現在在通路方面的公司大概30倍起，基本上資本市場對于房地產的業態給予的估值也沒有太大的變化，在全球范圍內。所以這方面我認為也未必需要這么緊張。
    當然我們也可以注意到，開發的預期越來越低，導致很多房地產公司被迫轉型，比如說現在賺一個億，同樣是A股上市公司，開發類的房地產公司的市值不到10億、5到7億，但是互聯網公司可能是50億到100億，市值差別很大，所以在這種情況下全球發生的故事就是開發類的房地產公司選擇退市或者把資產挪出來，招募一些高增長的行業里，新興的經濟形態，或者是醫療健康或者醫療健康我們講的新經濟裝入到上市的殼里面。
    過去兩年已經將近100家A股公司做了這些事情，把資產重組，把傳統的開發業務從上市公司搬出去，這個是資本市場強制性給我們的信號，讓房地產公司做一些改變。
    比如說萬科做30年，公司銷售2000多億，市值將近1500億。但是資產管理類的公司在北京國貿做了一期、二期、三期，30年只做了110萬平米，目前這110平米的資產價值是1500億到2000億。同樣做30年，它就做了110萬平米，但目前的價值超過2000億銷售的傳統制造業的商業模式，等等這些是存在的。
    我們怎么樣應對這些變化呢？現在房地產公司的轉型，我們分三個辦法，一組叫微轉型，就是在傳統的住宅領域里做細分市場，往深度發展，作細分市場，然后在區域市場、細分市場上做一些深化。比如說你也可以不做開發，或者是開發出來以后不銷售，直接出租、運營，美國有一些公司在紐約，三代人就在紐約蓋一棟樓出租，最后現在差不多10萬個單位在出租，也是一個巨大的房地產企業，所以微轉型是最安全的一種轉型模式，就是在自己原來的領域做一些細分，深化的一些工作。
    第二種叫小轉型，轉型不轉行，還是房地產公司，除了住宅以外，又增加了商業不動產，包括工業地產、物流，包括健康養老，除了開發以外也做資產管理，還進入資產管理，進入基金、進入一些房地產的金融等等，不管怎樣我們統稱為小轉型，就是轉型不轉行，第三就是大轉型，轉型等于轉行，比如說萬達提出來去房地產化，就是轉型等于轉行了。這三種轉型方式對風險和治理要求不一樣。轉型越大動作幅度越大，風險越大。大體上來看，微轉型的成功概率非常高，小轉型必然導致業績在短期內傳統的業績下滑比如說你由快速銷售的住宅開始，轉以持有型的物業，銷售這部分的業績一定會下滑，汽車要拐彎速度一定要下來。你主張這個小轉型的領軍人物，董事長、CEO能否掌控方向盤，剎車、油門，如果掌握不住，最后可能被股東因為你的業績下滑把你請走，現在很多公司轉型過程中，由于速度下降，導致了股東和證券分析師的不滿，由此引起公司治理上的一些糾紛。
    大轉型風險最大，不僅影響到公司治理上的振蕩，更重要的這種跳躍性的轉型短時間內取得成效風險是非常大的。目前來看，這種成功率相對比較少。
    總之，互聯網對我們這個行業已經發生了深刻的變化，不僅在四個方面影響到我們整個行業的商業模式和生態，也促使我們在轉型上去思考、去應用。
    非常高興的是在最近兩年里，很多公司都采取了積極主動的應對對策，也取得了很多的進展。我們在房協還有房地產組織的不斷推動研討下，我相信這樣一些積極的應對和轉型一定會取得更好、更持久的效果，謝謝大家！