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??87家房企布局代建

??規模排行榜，也開始在代建圈“流行”。

??但作為代建三強的金地管理，卻有著克制的發展觀。他說：

??短期做大規模，其實并不難。

??比如適當下沉、降低費率、降低毛利、開放加盟平臺……只要經營稍微松幾個口子，規模就可以快速再上一層樓。

??但問題是規模快速膨脹，一方面可能會犧牲利潤；另一方面，人才、管理能力一旦跟不上就會犧牲服務口碑，損傷委托方利益。而且規模拉升后一旦快速下落，對企業后續發展反而不利。

??那么，不拜“規模教”的金地管理，又將如何成長？

??對此，金地管理方向篤定。

??即“堅守平衡發展觀，堅守業務底線，真正幫助委托方創效、賦能，實現委托方高滿意度、高復訂率，最終在利他哲學下實現自身規模和利潤的平衡發展。”

??而這，才是良性的發展模式。

??雖要兼顧利潤和口碑，但在規模目標上，金地管理其實也鋒芒畢露：

??“未來希望規模能持續保持在代建第一梯隊，甚至在綠城管理一家獨大格局下，金地管理，能夠取得一個相對更靠前的市場占位。”

??一、創效專家

??87家代建選手，各有特色。

??比如以新中式產品且規模見長的綠城管理，以資源整合和政府代建見長的華潤置地，以綠色建筑獨辟蹊徑的朗詩管理，聚焦定制開發的旭輝建管，強調智慧營造的龍湖龍智造……

??對比之下，作為“代建真正先行者，打磨17年代建，縱深布局超50城”的金地管理，又有何特色呢？

??外界給他的標簽其實挺多。

??比如代建三強、理科生金地、均好領先者、商辦代建領跑者、一家“經營和產品”雙驅動的代建企業，代建經營專家……

??應該說，以上只代表了企業的單個側面，金地管理的“執念”里，是成為代建行業真正的

??“經營創效專家”！

??二、四個標準

??“經營創效專家”，不是對內，而是面向委托方的“效益創造”！

??事實上，今天委托方主體已經高度多樣化，比如金融機構、中小房企、國企城投、上市產業公司、保障房機構等，而且他們因為“所有制不同，業態屬性不同、區域市場不同，決策人個人偏好不同”等，最終導致代建需求可謂五花八門。

??但歸納起來，委托方最Care的訴求還是“經營效益”。畢竟逐利是資本第一訴求。

??而基于“產品創優、成本嚴控、進度剛兌、合規為先，兼顧后期運營”等需求雖然也被委托方屢屢提及，但本質而言，這些都是二級目標，是一級目標“效益”實現的手段而已，是術。

??比如一些非銷售型物業比如企業總部代建、醫院學校代建、保障房代建等雖然強調合規、進度和品質，但這些訴求，在專業化代建企業面前，只是基本功而已。

??代建企業真正難點是——

??能否“持續的、穩定的為委托方創造效益”。

??某種程度上，在今天商品房代建代銷為市場主流的格局下，效益是1，合規、安全、品質、進度都是1后面的0。一旦效益這個1缺失了（即項目結算虧損），那么后面即使有再多的0，如產品叫座、成本沒失控，進度達標……最終代建評價也是不及格。

??即使代建方拿到了代建費，也是不良性的合作。

??金地管理致力于成為代建“經營創效專家”，本質是抓住了代建服務“效益為本”的七寸。

??反過來，如何檢驗一家代建企業是“經營創效專家”？四個指標可以評價。

??1，低解約率

??代建行業還在發展初期，代建雙方都存在不成熟，也因此，代建業務“毀約率”居高不下也是短期現實。

??一家代建企業如果在多個項目出現經營目標“高偏差率”，合作“高解約率”，那么一定意味著甲乙雙方出現了根本性矛盾，根本緣由可能在“經營創效和現金流管理”上出現了問題。而能持續為委托方創造效益的代建企業，往往解約率較低。

??2，操盤質量“高一致性”                      

??操盤質量在全國各地都高穩定，高一致性，是優秀代建企業的一個標準。

??看代建企業操盤水準，一方面與自身母公司重資產項目相比，是否有鮮明水準下滑？二則同區域不同項目操盤質量，是否參差不齊？

??一旦操盤質量各項目水準不一，分化較大，這往往意味著代建企業代建體系、人才團隊存在問題。

??3，客戶滿意度的“高穩定性”

??委托方找代建方是因為自身不專業，所以從不專業引導到委托方慢慢接受專業，然后到給委托方呈現好的經營結果，最終提升滿意度，這考驗代建公司專業創效和服務力創效的雙重能力。

??一般而言，每個階段的委托方滿意度調查分數一直在高位，那么這個代建項目效益往往也不會太差。即使偶然過低，可能也要反思過程中磨合可能已經出了問題。

??4， 高復訂率

??金地很多代建項目做了一半，委托方就表示希望把另外一個項目也交給金地，甚至第3個、第4個項目也不會再找其他代建企業。那么這意味著金地代建經營效益，委托方是真心認可、信任的。

??代建行業初期，委托方與代建方第一次牽手，多少會有些賭的成分；但如果委托方復訂了，那么這一定是基于理性的認可，是真認可!

??三，做創效專家，金地憑什么？

??經營創效，

??不是什么新鮮詞，

??甚至每個代建企業都可以喊出創效口號。

??那么，金地管理，憑什么能成“經營創效專家”？

??總結下來，核心有四大支撐。

??1 ，硬支撐：輸出超出市場平均水平的收益

??創效專家首先要有硬實力支撐。

??即創效首先要能輸出超出市場平均水平的收益。

??這有2層含義。

??其一、比委托方自己干，要更賺錢。

??其二、售價、流速等經營指標，要比市場上同類競品要能更好。

??2，軟實力：打造出行業領先的“創效體系”

??沒有一套體系支撐，談經營創效就是一句空話！

??事實上，能做到真正經營創效，一看要有“硬實力”的經營創效結果去支撐；二看你是否真正去戰略性投入，是否構建了一個強大的創效體系去保障全國多區域、多業態穩定落地，后者是“軟實力”，同樣重要。

??現實中，雖然代建企業87家，但“硬實力，軟實力”兼得的企業并不太多！

??金地作為經營創效專家，不是空喊口號，而是早在2021年就打造了一套行業領先的“經營創效體系”，即代建行業首個“二元創效能力”模型。

??第一，是專業創效能力。即類似傳統地產領域的產品打造能力，成本控制能力，營銷能力等這些維度。

??第二，是服務創效能力。代建的本質是服務，建立信任關系的核心能力取決于如何做好服務，基于此，金地管理在行業率先提出代建服務的“金三角”服務體系。

??3，學不會的金地“創效價值觀”

??在地產圈，天下體系一大抄司空見慣。

??那么，金地管理創效體系，能否直接抄過來？

??答案是你想簡單了。

??體系、制度都可以復制，但基于創效價值觀、企業創效的戰略導向，你就抄不會了。因為這是“價值觀”，是“企業文化”，是基因里帶來的，別人抄不了。

??一方面，87家代建選手的管理體系，經營風格都是先遺傳于集團，而后變通于代建。

??比如綠城管理就承接了綠城集團新中式產品領先的優勢，華潤置地代建承接地產片區開發的獨特優勢……同樣，金地管理也繼承了金地集團均衡發展觀，以及強調效益創造的經營觀。

??應該說，金地集團30多年一直追求高ROE，即為股東創造更高投資收益為經營導向，而金地管理為委托方的經營創效，同樣也是與金地集團追求高ROE理念一脈相承。同時，金地集團“科學筑家”的專業能力體系和資源體系也同樣傳導過來。

??考核也體現了創效的戰略導向。

??在金地管理內部最大考核權重中，金地竟將內部團隊、項目組的薪酬激勵機制直接與委托方“效益結果”直接掛鉤。也就是說只有委托方項目效益好、利潤高，那么金地管理相應團隊收入才會高。

??一榮俱榮，一毀俱毀，這一套頂層設計，確保了金地管理全國任何一個服務團隊都以委托方效益實現為先！

??4，巨量的成功案例

??以結果論英雄。

??金地管理在全國50多個城市，160個代建項目，幾乎沒有被動解約。而金地代建“項目復訂率，合作續簽率”在代建行業更是領先。

??而在代建操盤上，金地管理超過90%的項目在當地市場同類競品中有溢價領先。

??客觀的說，單個模塊金地未必做到行業第一，比如綠城新中式行業領先，中海成本控制首屈一指，龍湖景觀行業一流，但如果綜合比，金地管理是綜合均好領先，最終支撐了“創效行業領先”。

??不僅如此，相對保障房，住宅代建等，“技術更密集，專業更深入，操盤難度更高”的商辦代建往往代表了代建行業操盤最高難度。而金地在商辦代建戰場在實現全行業規模第一之外，也在商辦代建標準、代建操盤中也是行業領先。

??四、創效第一站：謀城大于謀項

??1，先謀城，再謀項

??創效第一站，謀城大于謀項！

??眾所周知，輕資產代建模式，本是個“旱澇保收”的業務，而且操盤難度高的項目也可以變相提升代建費去化解風險。那為何金地管理還要精選城市，精選項目？這核心源于金地“利他、雙贏”的企業觀。

??即讓委托方創效，是金地管理獲取代建費的前提。

??即讓委托方先“贏”，自己再取費，這才是良性合作，也是高復訂率的前提。

??但眼下在城市大分化背景下，短期而言，不是所有城市項目都能“贏”，所以這就決定了先謀城即“精選城市”的戰略必要性。

??也因此，金地管理這2年加大了一二線城市布局。

??比如2022年新拓項目一二線城市占比高達84%；同樣，2023年新簽約項目中一二線城市占比也高達80%以上。

??2，兩大底層邏輯：市場有支撐+能力能彰顯

??為何加大一二線？核心是可以提升整體經營穩定性。

??但金地管理也表示：“做代建，真不是一把尺子就劃分了疆域，也不是說必須守住一二線，更本質的邏輯在于哪里市場有支撐、哪里專業能力能彰顯價值，就去哪里做代建。”

??所以，一二線并非“絕對化”。

??比如在一二線城市郊區，金地管理也大概率會說NO。

??核心在于在今天市場格局下，即使操盤能力強、但眾多二線城市郊區普遍流速一個月才5~10套，這就不是良性市場，這種低流速下，委托方可能工程款、代建費都會面臨壓力。

??反過來，即使一些三線下沉市場，如果當地有20套到30套的月均流速，然后金地管理操盤又能帶來一定溢價和高流速，那么金地依舊可以接單。

??雖然代建很火，但金地很冷靜。

??代建，本質并不能解決極度低迷的市場問題。

??一旦某個市場“好的差的產品，強的弱的操盤能力”都普遍賣不動時，任何優秀代建選手接盤其實都沒用。

??市場有支撐，能力能彰顯，這是金地管理接盤的前提。

??3，規模驅動：深耕戰為主+游擊戰為輔

??重資產領域“押對幾個深耕城市”，往往能催生黑馬業績！

??代建領域，金地管理對“深耕戰略”有著更深入辯證的理解。

??其一，要認清“代建分化”的現狀。

??即不同區域代建成熟度不同。

??代建在歐美已成熟，但在中國才剛剛起航。

??這也意味著代建在每一個區域省份，往往土壤肥沃度差異很大。

??比如在廣東，基于政府代建是一個基本規則，是個約定俗成的模式。又比如浙江代建模式更普遍，幾乎所有地產相關業態都可采用代建模式，代建土壤已非常肥沃，目前政府代建和城投代建占據了70%~80%。當然，反過來，浙江代建競爭也最激烈，比如綠城、藍城、中天這三家代建企業基本占到70%~80%市場份額。而在大部分經濟落后省份，代建還處于啟蒙階段，往往企業扎根很久，也很難挖出一個代建機會。

??但代建的春風也在吹遍大江南北。

??比如城投代建2021年主要在浙江和廣東，但如今西部、華北、東北城投公司也開始陸續采用代建模式。

??其二、深耕，要比分散能做得更好才有意義，尤其資源有限的背景下更是如此。

??深耕本質是一種規模經濟。

??要選擇城市代建土壤夠肥沃，夠厚，才能把代建項目做多、做密、做厚。做密之后就能助力代建更快拓展，而且一旦深耕到一定程度，意味著當地客戶密度更厚，供應商密度更厚，這樣就更容易攤薄項目成本，更容易為委托方創造高溢價，高效益。

??金地管理表示：“要識別那些高量級且短期可展望放量的城市，它就是一個值得深耕的戰略要地。我肯定扎根下來，成立屬地化團隊，即使前期毛利低我也愿意，因為可以預判后續半年、一年、兩年會有持續的代建新項目放量，最終會攤薄成本。”

??比如在江浙市場，雖然競爭高度白熱化，金地管理屬于后來者，但即使在這樣一個背景下，金地在江浙多個城市實現了多城深耕，比如溫州已經落地10個項目，臺州連拓4個項目，南通也有8個代建項目。

??其三，眼下房地產進入下行期，深耕城市也面臨訂單承壓，而其他城市又拋來代建橄欖枝，金地其實依舊可以去。

??因為眼下對金地管理而言，發展才是第一位。

??所以金地管理一方面會選擇深耕戰為主，做成根據地糧倉城市，持續產出；而另一方面也會選擇游擊戰為輔助。

??游擊隊業務也不是不能做，因為它其實可以通過其他方式轉移高成本。

??比如一個非深耕城市項目是偶然性獲取，而且金地判斷這個城市未來2年內幾乎很難再有需求，那么，金地一旦接單就意味著前期投入成本較高，而過程管理成本也會較高，那么，金地管理就會對這種代建收費和毛利就會收取更高一點，相當于對沖了隱形的成本增加。

??4，保持3、5個根據地做強做大

??代建企業也會表現出“28原則或37原則”。

??即30%的區域實現了公司70%的業績。

??以綠城管理為例，基本浙江、山東和河北三大區域就鑄就了綠城管理70%的份額，對應看，目前金地可能集團一半市場集中在幾個人口大省。比如廣東、東北（大連和沈陽），天津實現了很高的市占率和集團高占比。

??早在2022年，金地管理就正式提出了根據地戰略，并希望未來在全國化擴張中

??至少保持3、5個根據地做深。

??眼下，金地也在積極拓展中識別“根據地”的好苗子。截至目前，金地管理在深圳、東莞、溫州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青島等近20座城市的代建項目數量均超過3個。

??值得一提的是，金地母公司做得好的區域本身就可以優先成為根據地。一方面，金地在這個區域城市做了20年，30年，證明市場是肥沃的，是可持續的。另一方面，重資產幾十年深耕的城市，也說明金地在當地的品牌優勢，團隊優勢，供應商優勢，資源優勢都比較領先了，這也具備了代建深耕和根據地的先決條件了。

??重資產和輕資產，兩個陣地都有市場，金地管理希望兩個市場能形成疊加效應，發揮1+1大于2的資源疊加效應，最終更有競爭優勢！

??五、大產品力的創效

??代建的“產品力”，到底是什么？

??不是“靠頂豪般的高投入”，不是“細節是魔鬼的糾結”，而是“適配適銷、讓委托方賺錢”的產品才是優秀的產品力。

??反過來，代建產品“叫好不叫座，叫座不叫利”，都不是委托方眼中的產品力。

??應該說，金地在大產品力創效有一整套全周期的打法。

??1．報建創效：力爭項目效益最大化

??為委托方創造效益，產品端第一個方向就在報建創效。

??政府非原則性的建筑設計問題，其實存在一定的可變通性，可溝通性。尤其在方案報建時，可以基于設計方案優化在報建端口實現創效。

??以項目配電室為例，如果放到地上計容后，銷售指標就少了；但如果與政府友好溝通放在地下或是架空層，一方面既能解決出入口的問題，另一方面又實現可售面積的增加。

??2，設計創效：做高溢價業態，增加可售貨值

??相對而言，金地擅長土地活化、做大可售貨值，最大化挖掘產品價值。

??這相當于為委托方直接創收！

??比如在產品規劃上多輪優化，在金地代建的佛山虎牙總部項目，通過對規劃設計的分析論證，將原方案的聯排辦公優化調整為獨棟辦公，有效提升該高溢價業態的建筑面積約1000方，項目整體產品貨值

??提高約1100萬元！

??同樣，通過做多“高溢價”的高級別業態，比如提升洋房業態占比，獨棟產品占比，最終實現整體貨值做大。

??創新也能快速帶來溢價。

??比如金地在深圳極致做出了全屋滿凸窗的戶型，這在深圳樓市算是創新產品。事實上，滿凸窗設計在香港已經比較流行，而金地引入后，相當于每個110平米戶型增加了幾個平米面積，而且改善了空間視覺體驗，最終這幾個平米在高房價的深圳也在銷售端兌現了溢價。

??3，品質創效：大獎創效、老方案的“二次增效”

??住宅獲得魯班獎等，未必能實現銷售溢價。

??但在商辦領域，往往擁有全球公認的建筑認證，比如LEED認證，在世界500強租賃時就偏愛擁有LEED認證的寫字樓，而相應的租金也會更勝一籌。

??比如在深圳前海一個建筑三星項目，金地管理考慮到國家建筑三星標準就是參照國外的LEED認證，因此建議委托方申請LEED認證。

??同樣很多項目代建往往帶著原始設計方案尋找代建合作方。也因此，金地入場后總能實現老方案的“二次創效”。

??比如廣州一個寫字樓項目，由于之前已做好了結構設計，層高4.2米已無法改變，但難題就在于如果不進行設計二次創新，樓層凈高就無法達到甲級寫字樓標準。基于此，金地管理充分協調機電管線、BIM優化后，實現了總層高4.2米下凈高2.7米的甲級寫字樓使用效果，這就比乙級寫字樓租金同比每個月增加了40萬左右，展望寫字樓70-100年的使用年限，那么這個二次設計優化創效的經濟價值不可小覷。

??4，時間是效益：同品質下總比同行更快一步

??時間就是效益，尤其項目每天一輛寶馬的利息流出時，能更快開盤，能盡快交付，都意味著收益。

??金地的創效，相對委托方自建，相對普通代建選手，為何總能系統勝出？又或者總能獲得超出市場平均水平的收益？

??金地的解釋真誠又霸氣。

??“管設計單位，每個房企都在管，但金地管得總比你好一點，核心不是說管設計單位出來的方案有多完美和漂亮，而是說金地能在最短時間、在合理成本上達到你想要的效果。”

??以精裝修而言，傳統做法都是一步一步推進，選合作單位，選個800元\平米的套餐，做設計方案，確定部品設備的品牌和型號，串聯的走下來，一般2、3個月就過去了。

??但金地一出手就不一樣，不到1個月就滿足了不同委托方的定制化訴求。

??比如金地基于強大的資源庫，直接給出委托方800元\平米或1000元\平米標準，而且嵌套對應的圖紙和招采供應商，委托方做一些菜單式、個性化選擇后，金地可以組合式20天套圖，依托龐大供應商庫，一周就得出價格，最終不到1個月就完成整個精裝修方案和標準。

??滿足委托方的個性化訴求，金地依賴自身強大的樣本庫、產品標準化、供方資源庫，就能快速組合出滿足委托方個性訴求的落地方案，金地這種能力已經是體系的能力。

??金地，勝在了強大的“前端”。

??金地方表示：“金地這種龐大的體系化模塊以及供方資源，根本就不怕委托方需求多樣化以及過程多變，金地反而怕得是你固執不用這套體系，從0開始過一遍，走冤枉路。”

??同樣在設計串聯變并聯，工程穿插并行施工，這也是金地合理搶工期的打法。

??比如工程組織也是一樣，比如說金地管理的穿插施工，如果說等土建全干，完了精裝再進，整個竣工時間就拖了。

??金地所謂的提效創效是什么？絕不是壓縮絕對工期，而是做好統籌銜接，穿插施工，做到極致對接，時間最優。

??5，銷售創效：產品流速“當地至少前5”

??在行業上行階段，委托方更關注利潤，關注能否增加500元\平米或1000元\平米，事實上，金地在西安、廣東大本營等眾多項目實現了相對競品溢價20%，30%的水平。

??而在眼下市場下行階段，委托方對流速和利潤有了更理性的取舍，普遍更關注銷售“流速”。特別是前期借錢拿地，背負利息時更強調快速開盤、快速回收現金流。也因此，很多委托方甚至直接與金地管理簽訂銷售“流速”掛鉤條款，例如

??每個月銷售多少套？

??又或者流速在板塊同品質產品排名中至少位列前3、前5！

??怎么做到？

??金地管理認為核心是打造“高性價比”的產品力。

??比如眼下在天津、太原、西安等市場的金地代建項目流速都不錯。比如天津、太原項目確立了相對理性的定價，產品又進行了高附加值的投入，最終就實現了市場平均價格以上的高流速。而在西安代建項目，金地管理經過多次產品投入，產品力塑造，最終頂著當地限價依舊實現了高流速。

??高流速，本質是打造“高品質、高價值，低價格”的高性價比產品。

??你可能會好奇，金地產品力憑什么能領先？

??甚至你會納悶——因為相對泰禾院子，金茂府，融創桃花源，綠城桃李春風，朗詩綠色建筑等個個都是強IP，都是現象級的產品。但金地產品雖有10大產品系，但似乎相對IP度不夠，甚至缺乏現象級產品系？

??那么，金地管理又憑什么能在產品力創效？

??其一，金地10大產品系的覆蓋度，多樣性是很強的，這一點勝過了高度依賴單一產品IP，依賴特色產品的代建企業。

??應該說，一些中型規模房企過度依賴單一產品系，也相應自身供應商體系乃至產品研發數據庫多樣性就會不足，而面對不同地域、不同業態的代建委托方需求就很難去有效響應和支撐。

??其二，金地在產品系不是“一招鮮”，更不依賴一個產品系IP。

??作為一家位列TOP10的全國化、規模化房企，金地更強調打造“廣域、多風格、多類型”的產品譜系。這樣更能適應不同城市、不同土地的個性化匹配訴求，這樣也更能保證金地集團乃至金地管理銷售業績的穩定性。

??回歸金地產品系，2009年研發首個褐石產品線，2011年迅速擴展到4大產品線，2022年形成全面覆蓋各階層、不同價值觀客群多樣化需求的9大產品系（峯匯、峯范、世家、風華、名仕、褐石、格林、未來），而在2023年面向改善時代再度與時俱進打造“歐陸”、“中式”和“現代”三大產品風格和6大產品系列，最終更寬泛，更針對滿足不同消費價值觀、不同家庭生命周期的客戶居住需求。

??在這個過程中，金地始終保持每年研發2~3種新的建筑風格。

??比如應對金地城市布局逐步回歸一、二線，金地就研發出匹配高能級城市的高端產品系金地“峯匯系”，目前已陸續在美國紐約及深圳、杭州、天津等城市落地。另一方面，昔日產品系也迎來持續的迭代升級，比如2009年創立的褐石IP，目前已進化升級為褐石4.0版本。

??其三、金地管理，繼承了TOP10金地集團產品系的優點，并針對委托方進行定制化創新，同時，金地集團7大區域、6大產品系在每年1000多個拿地方案規劃中產生無數種組合方式，也因此，金地管理當面對委托方1個項目時，就有無數個Idea和實戰案例給到委托方，就能迅速把項目定制化賦能激活！

??委托方乃至普通代建選手花費一周時間做出的方案判斷，金地站在巨人肩膀上可能1天就可以做出精準判斷。

??不僅如此，面向未來，金地管理還力爭在6大產品系中針對高頻應用的產品系提升優化，強化市場競爭力，希望把高頻應用、若干主打產品系，做的更有競爭力，更成熟穩定。

??六、服務也是生產力

??“開發能力不等于代建能力”，這是眼下代建行業流行的一條金句。

??為何不等于？

??核心在于代建還有一大核心競爭力，即代建服務能力。

??事實上，重資產30多年快速發展，一直處于“重開發，輕服務”的偏科狀態。即使物業服務紛紛IPO，但并非基于“開發式”的專業服務。某種程度上，代建服務力，既缺乏重視，又缺乏修煉。

??今天代建企業打造服務體系，幾乎從0開始！

??1，被低估的“服務創效”

??代建為何“高解約率”？

??甚至某標桿代建企業解約率也是高達25%，這是為何？

??應該說，代建高解約率核心并非開發專業度不夠，更多還是代建方與委托方的溝通內耗與磨合成本太高，最終導致項目經營結果不佳，毀約不斷。

??對此，作為幾乎做一成一，沒有被動解約率的金地管理也強調：

??“在一個代建項目里面，我們可能至少花費了一半時間精力在跟委托方反復溝通。而在金地各個業務口招聘中，專業能力只占50%，而溝通能力占了另外50%。”

??某種程度上，代建服務力，在整個代建項目工作投入或者在價值貢獻里，其實與傳統專業貢獻是差不多的。甚至“服務創效”、“專業創效”各占50%。

??但當下大多代建選手，都是直接從房地產開發領域直接“平移能力”到代建企業，往往忽視了代建服務創效的重要性。而在代建起步期，也鮮明發現，磨合成本太高，代建決策效率，遠比傳統開發項目效率低太多！

??比如一個開發項目產品決策，傳統重資產房企1個月就能確定下來，但在代建合作中往往反復溝通磨合，最終要花費2個月，直接“拖延了一倍時間”！

??同樣一個項目開盤定價或是過程調價決策，傳統房企可能1周就定了，但代建雙邊決策往往2周能批下來就不錯了。要是碰上國企項目，決策效率可能還會更慢。

??某種程度上，代建企業提升服務力，迫在眉睫！

??2，不僅提升服務力，更要將服務力提升到公司戰略高度

??服務，也是生產力。

??大多代建企業，過得了專業開發第二關，但卻過不了服務力這第一關！

??應該說，提升代建效率，減少磨合成本，代建服務至少面臨三大考驗。

??其一、多邊決策服務難度高。重資產只是開發商單邊決策，決策更快，糾偏也快，但輕資產代建是雙邊、三邊甚至更多邊決策。比如至少涉及委托方、代建方、供方甚至資方多邊決策。

??其二，房地產代建復雜性高，決策難度高。尤其在項目開發全周期過程中，決策事項多、專業復雜、疑難雜癥多，這需要系統的代建服務體系，才能去承接。

??其三，大多委托方不專業，而且訴求多樣化，個性化，有的不合理，有的不合規，所以這需要代建方慢慢的與委托方建立互信之后去共謀，共謀之后然后再共同認知委托方真正要什么。這種磨合，引導，共情，也反過來意味著代建方即使專業過硬，但依舊需要巨量的、反復的解釋、溝通、磨合，最終達成共識。

??這就好比“自己踢球奪冠難，但培養學員踢球奪冠更是難上加難”。

??很多時候，出色的球員，未必就是出色的教練。

??所以，一旦代建方與委托方溝通不暢，磨合無效，那么項目開發很多經營策略，管理舉措就很難得到委托方認同和支持，最終必然導致進度失控，經營失守，最終不得已代建毀約。

??基于此，金地管理一方面將服務力提升到公司戰略高度，強調代建本質就是服務業，要抓好服務力戰略。另一方面，服務力需要戰略性投入，而且必須將服務戰略兌現為一套可落地的代建服務體系。

??金地強調：“代建的復雜性和多方利益博弈性，這就需要代建方必須依靠專業化、科學化的服務體系去破解服務溝通、磨合問題。尤其沒有服務體系，沒有服務工具包，空喊服務戰略是無效的。”

??3，打造多個行業領先的服務體系

??如何讓自身服務更專業？如何與委托方的磨合盡快破除分歧，達成一致？如何快速推進代建項目效率，與委托方合力做好做快？……這些是金地服務力重點思考和破解的重點工作。

??2022年金地首先把服務力提上戰略高度，強調代建核心需要二元能力，強調服務力與專業價值創造力一樣重要。

??隨后，金地管理開始打造多個行業領先的服務體系，最典型的行業首個服務力“金三角”模型。即

??? 打造代建行業首個信息管理平臺“委托方駕駛艙”，

??? 發布代建行業首個服務指南白皮書“委托方服務白皮書”

??? 發布行業首個針對服務質量評價體系“代建服務質量體系”。

??“金三角”模型初衷就在于解決委托方服務痛點而設，因為中小委托方大多缺乏專業話語權和資源，而大型代建企業往往“店大欺客”，服務透明度、決策權以及委托方的過程訴求等都響應和解決有限，最終無奈解約頗多。

??2023年11月，金地“服務金三角”模型，再次升級2.0版。

??未來金地管理希望把自己的專業綜合服務能力進一步量化，打造一個類似在線服務質量的管理平臺，把每一步代建服務動作細化、標準化、固化。讓全國代建服務在項目不同階段應該做什么工作、做什么樣的溝通、達到什么溝通目的和標準，最終用系統、流程去實現金地服務品質的穩定性、一致性，最終發揮“服務力”的戰略價值！

??不僅有標準化的服務體系，金地管理還能滿足不同委托方多樣化代建需求。比如國企溝通方式與民營老板有所不同。

??國企機構委托方和大企業委托方需要注重合規程序性的留痕和溝通正式性，而民營委托方需求更加多樣化，風格也不同。

??比如有的民企老板習慣于抓大放小，并愿意相信并給與充分授權，那么，金地會在項目一級關鍵點多與委托方溝通。而有的老板習慣于事無巨細，那么金地也會在項目二級計劃中加入更多關鍵節點以此增加溝通品質。

??但無論哪種類型委托方，金地建立了代建全流程服務溝通指導手冊，讓好服務不漏項，讓代建服務流水線式固化。

??比如代建入場第幾天、第幾周、幾個月以及各項目關鍵節點需要完成的決策和溝通動作。

??大力度打造服務力戰略，并非金地單向奔赴，這2年委托方也在重視服務力創效。

??特別是越來越多委托方在遭遇前期代建磨合分歧和無奈毀約之后，也開始將代建方溝通能力，服務能力作為今后招標考核的重要權重之一。

??而一些復雜性項目、多決策主體的代建項目，更是高度關注代建方是否具備專業服務能力。也就是在最近2年，不少委托方甚至直接將是否擁有科學的委托方管理駕駛艙列入招標條件。

??4，特色服務

??除體系化服務外，金地管理服務力也卷出一些“特色服務”，帶給委托方驚喜。

??其一，信任前置，打造行業獨有的“成本管理策劃書”。

??成本管理，一直是委托方廣泛關注的“敏感”問題！

??尤其在項目前期，委托方對代建方能否有效管好成本，心里沒底。

??成本策劃書，就好比項目成本管理全過程各種問題的“解決方案書”。

??對此，金地管理在委托方拿到項目1個月內，工程還沒開始前，就提前對委托方成本管控全方位調研，最終完成項目全周期成本管理策劃方案，交付給委托方。

??在這個策劃書里，基本委托方關心的成本關鍵問題都有了“答案”。

??比如成本管理邊界到哪？成本管控到何種程度？管理依據是什么？目標成本如何編制？招采的流程、定標的標準是什么？合同如何管理？整個成本管理用什么系統來管？如何考核代建方？

??有了這本全周期的成本策劃書，本身不專業的委托方就能從項目一開始就能對整個成本全局、管控目標，合同管理，如何成本創效等關鍵問題做到通盤了解，心中有數，最終對后期成本管理也信心倍增。

??截至目前，金地管理已在全國30多個項目完成定制化成本策劃書編制。而且過去成本策劃書完成需要1個月，如今已經有效縮短為10天，讓委托方對成本管理信任分更前置。

??其二、拓展即服務

??金地管理推崇“全員服務意識”，即全員服務力。

??比如，在金地拓展業務條線就提出“拓展即服務”的5字口號。

??拓展，不是為簽單而簽單，核心是如何幫助委托方解決經營困難，達成經營目標，真正通過做準、做深、做好委托方服務，最終去獲取訂單。

??從2019年，金地拓展條線就要求與委托方初洽期，就必須識別委托方真實的需求點和敏感點，同時做好前端診斷和解決方案，并針對客戶關鍵需求給出初步解題方案和做法。經過1年拓展線的打磨，2020年金地委托方需求調研精準度已達到同行領先水準。

??其三，最早與金融機構合作的代建企業

??資本代建，金地很有經驗。

??今天資本代建項目越來越多，但大多代建企業鮮有與資方機構合作服務的經驗。比如在資本代建下，如何實現多方溝通、多方權責邊界劃定，如何保障金融機構資金安全和利益等，這都需要代建方去統籌和協調。

??金地管理早在2018年，就撮合金地穩盛基金與委托方展開項目合作，堪稱代建行業“最早與金融機構深度合作”的代建企業。

??不僅如此，金地管理還是行業最早開創“項目管理委員會機制”的代建企業。

??早期金地管理30%以上項目都是配資代建，也因此，項目開發決策也不再是由單一股東方決定，還需要照顧資方的合理權責邊界和訴求。同時，代建方并非股東方也無法參與董事會決策，因此，金地管理設立了一層項目管理委員會，在項目治理結構方面實現多方溝通機制。

??總結起來，金地在多方決策時，擁有專業化服務能力和領先同行的服務工具、服務體系、資源配套。

??5，評價服務力高低的2大標準

??如何評價代建企業的服務力？核心有2大標準。

??其一，首先看代建企業是否擁有完備的服務工具包和服務體系化。

??事實上，面對委托方能夠提供溝通引導，體系化的服務工具包，目前代建行業僅有金地管理和綠城管理。

??其二，服務力的最終檢驗要看解約率和復訂率。

??應該說，金地管理者“兩率”水平，絕對性領先于同行。

??金地管理幾乎沒有被動解約，而且復訂率遠遠超越同行。

??金地管理高復訂率主要來源于兩個方面。即專業創效力強+服務力強，這兩點已經成為金地全國化拓展的兩大殺手锏。

??不僅如此，金地的代建+資源，強大的資源整合力，也讓服務力“錦上添花”。

??七、經營力創效

??除了產品創效，服務創效之后，就是經營創效。

??事實上，委托方的效益，不僅與產品流速、售價有關，也與代建服務的運營效率，進度高度相關，同時也與代建單位對項目各方面經營管理水平密切相關。

??現實中，常見一些產品力強，但委托方收益卻不盡人意，這說明代建創效，僅有產品力創效還不夠，還需要優秀的經營力去為效益保駕護航。

??對此，金地管理集成了金地集團作為“理科生”精打細算的開發經營能力，全方位從成本、進度、招采、費用管控、稅務籌劃等各方面實現項目的開源、節流，最終為委托方創造更大的經營效益。

??1，運營創效：前快后慢運營節奏，響應高流速導向

??眼下地產下行期，尤其是現金為王時，銷售型物業的委托方大多關注流速遠大于關注利潤，基于此，金地管理為委托方采取了“前快后慢”的開發節奏。

??即在項目從動工到開盤這個節奏加快，甚至提前首開，整體節奏甚至比傳統房企更快，而當首開回流一定現金流后，尤其當前期資金壓力緩解后，再到交付前這個周期，又比很多傳統房企慢一些，核心是把利潤提升起來。

??所以整個節奏是前面解決資金流壓力，而后期則是助力更多利潤兌現。

??傳統房企高周轉是“快開工、快開盤、快清盤”，但銷售型物業代建核心追求一個單項目效益最大化。

??2，協同創效：更深的專業交圈，實現個性化訴求

??去杠桿，融資收緊后，房企拿地量收縮明顯，這也意味著過去跑馬圈地，標準化產品的打法開始不合時宜，尤其來之不易的土地，需要對產品進行因地制宜的打磨，產品設計要從過去的標準化走向定制化，真正因地制宜，最大化發揮土地地段和資源價值。

??這個時候，委托方自然會對項目經營開始有了更個性化甚至更高標準的訴求。

??比如希望能讓這塊來之不易的項目售價，要超越同片區競品項目10%。比如以前定位時采取600元\平的景觀標準，但在實施時壓縮成本改為400元\平米，代建方該如何盡量實現更低投入下高品質景觀呈現？……這些都是個性化的考題。

??事實上，傳統房企投資主體恒定，產品也絕大部分采用標準化產品系復制，往往銷售定價也是采取了市場平均化的一個水準。但在眼下委托方更高標準的經營訴求下，比如售價當地領先10%，這往往就需要對原有開發管理運營體系去凸顯某個模塊的價值屬性，同時重新對各相關專業領域進行重組和深度交圈，形成一個合力，最終兌現高標準代建訴求。

??在這樣一個放大和多專業合力下，相應各專業交圈、融合的要求就更高了。

??比如售價超過10%，這可能意味著前期產品定位時候，要求如何在同樣地段下如何比競品貴出10%？而相應成本配置如何去做一個二次策劃？同時產品配置和價值點要新增哪些亮點？

??同樣，如果產品某個模塊增加施工難度或是壓縮施工周期，那么也意味著在這個地方設計、工程、成本就需要一個更深入、更有挑戰的交圈跟組合，這樣才能滿足新的工期訴求。

??總結下來，委托方個性化訴求意味著對一線專業能力和交圈能力要求都更高了。

??3，成本貴在適配，既不浪費，也不缺位

??最好的成本，是做到適配。

??即適配經營目標導向，這是最高法則！

??適配，就是最好的創效！

??既不能浪費，但也不能缺位。

??比如不是說幫項目節約了建造的小錢，結果讓你虧了能產生銷售賣點的大錢。如果成本超支，即使產品做的很滿意，委托方依舊會非常生氣，核心項目結算下來，委托方是虧損的。

??變更簽證一直是成本管理的難題。金地變更簽證管理的原則既不是嚴控，也不是放任，而是取舍有度，核心看這個變更簽證是否符合這個項目經營導向？是否有利于經營目標達成？

??如果它是有利于經營目標更好達成，那么這個變更就是合適的。

??比如委托方在項目銷售階段希望在樣板房增加一些亮點模塊投入，這個新增模塊是有利于打動客戶，助力項目銷售的亮點，那么金地成本管理就會追加投入。

??同時，金地管理也建立了“成本適配優化”獎勵機制。

??即每季度對成本優化成果填報進行評審，按照年度發放“成本掘金獎勵”。

??這一舉措希望通過“成本專項掘金”機制，激勵全員、全成本、全過程成本優化，尤其是加大非敏感部分成本優化，持續為項目提高利潤創造價值。

??所以成本管控，金地管理不是為單純控制而控制。而是為了項目經營目標實現去做取舍，適配是最好的。

??4，招采創效：比委托方自采價格低20%到50%

??成本，它是花錢的。

??采購，是可以賺錢的。

??金地管理依托金地集團1.7萬長期合作供應商，可覆蓋房地產項目開發絕大部分建安采購項、包含土建、安裝、精裝修、各類工程設計和咨詢服務等范圍。而在采購成本上普遍較市場常規采購價格節省20%到50%！

??以精裝修為例，金地集團精裝套餐假設是2300元\平米，但如果將同等品質掛到公共資源平臺公招的話，大概就是2700~3000元\平米，相當于金地集團能夠為委托方創造400~700元\平米的成本節約。

??以廚衛潔具科勒為例，城市商場里科勒折扣可能會到7折、8折，但如果項目采購科勒可能到5折、6折，但如果每年銷量位居TOP10的金地集團大批量集采，就有可能做到4.5折。

??其次，以往金地集團產品系集采占據80%到90%的采購份額，而委托方往往因產品情懷，會選擇增加部分新的建筑、部品材料。那么，金地管理同樣可以依托各個城市的成本數據庫，為委托方提供一個真實采購價格參照。

??5，管理創效：施工端精細管理也能創效

??創效無處不在，比如即使在工程施工階段也是可以創效。

??一個生動真實的案例是，在深圳某個金地大型代建項目的土石方施工中，相鄰項目也有土石方需要施工。此前，金地代建率先選定一家土石方單位進場，而隔壁項目負責人在同樣采購該家土石方單位，同樣的位置，報價卻比金地多了10%。

??該項目負責人比較困惑，為何同樣一個地方挖土，你憑什么對我多收取10%費用？對此，土石方單位表示：“金地是管理專業的公司，進出車輛管理到位，不會浪費施工車輛時間，不會窩工。”

??簡而言之，施工單位一旦判定你非專業，那么，可能就會適度追加費用。

??所以總結下來，精細管理，規范管理，也可以創效！

??八、組織力也創效

??組織力，也是創效的關鍵。

??在金地管理，堅持直營，是創造效益的“組織保障”。

??與其他友商采用“平臺公司”加盟承包模式不同的是，金地管理無論在任何區域、任何項目都采用“直營模式”，都是“理科金地”的專業化員工，都是金地管理的標準化服務體系，這也意味著在全國任何一個委托方代建項目，都能按照“金地標準”專業化輸出。

??同時，金地管理也是人性化，極少委托方如果對現有操盤團隊不滿意，金地管理也提供委托方更換操盤團隊的機會。

??相較“平臺公司”的加盟模式而言，直營模式的核心優勢有兩點。

??其一，直營模式在人事權、事務權等方面更能保證垂直管理的有效性，進而保障代建服務體系的落地性，保證項目管理水平的均好性。

??其二，直營模式可以避免發生“平臺公司”加盟方與委托方、代建單位之間產生無法調和的利益沖突僵局的風險。

??采用直營模式，金地管理項目操盤都是做一成一，被動解約率幾乎是0。而平臺公司加盟承包模式被動解約率往往高達20%以上。

??其次，除了直營團隊之外，金地管理在代建也打造了“尖刀團隊”，即擁有攻堅克難的最高代建能力。

??眾所周知，相對保障房，住宅代建，商辦代建往往對建筑技術、營造標準，人才標準等都會高出一大截。

??比如大型商辦寫字樓的深基坑問題，玻璃幕墻問題，旋轉超高建筑等等，這都需要專家才能解決。

??某種程度上，商辦代建就是房地產代建最高端、最前沿的一面旗幟。

??金地管理作為商辦代建的領跑者，商辦項目投資規模超420億，在全國重點城市代建了眾多高精尖的商辦項目、城市地標項目。也同時擁有了商辦代建的專家，在金地商辦專家團隊中，有操盤過北京中國尊專家、深圳大疆天空之城的國內結構專家，深圳平安金融中心玻璃幕墻國內專家，綠地518地標等。

??小結

??眼下，代建行業的高解約率，低復訂率，也說明代建方還需全面審視自己價值創造能力和服務能力的不足。

??同樣，在當前地產大行業進入下行周期，在委托方自身效益面臨嚴峻挑戰時，代建方旱澇保收的收費模式也將面臨挑戰。

??而金地管理，打造“經營創效專家”的戰略定位，某種程度上是在為委托方創造增量價值基礎上再獲取相應收益的做法，也體現了一種“利他哲學”！

??未來代建企業任重道遠，或許唯有利他、唯有雙贏，唯有能創造真實價值的代建企業，才能

??走得更遠、做得更強！