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??中房網訊 （記者 曲濤）作為房地產企業，如何順著市場波動的環境和周期做事情很重要。作為一個好的房企，首先一定要有順勢而為的觀念，不要逆勢去做。

??這是吳建斌給房地產企業的一條建議。

??吳建斌何許人也？現任陽光城集團執行副總裁，此前曾擔任碧桂園首席財務官、中海集團財務總監。今年因一本由其本人著作的書籍——《我在碧桂園的1000天》而在行業名聲大噪。從中海到碧桂園到陽光城，吳建斌一直在財務領域深耕，他的財技、資本運作能力得到了業內的認可，再加上敢言的形象，他的發言都會受到行業內的廣泛關注。

??11月5日，吳建斌在出席由中國房地產報主辦的“第10屆中國不動產投融資峰會暨2018地產金融案例大會”上，以《從千億到萬億的1000句箴言》為題，作了精彩演講。吳建斌表示，作為房地產企業，如何順著市場波動的環境和周期做事情很重要。作為一個好的房企，首先一定要有順勢而為的觀念，不要逆勢去做。談到行業規模，吳建斌認為，也許在一兩年內中國就有3至5家企業的銷售規模超過萬億元。2017 年千億房企是17 家，今年前十月千億房企數量是24家。到今年年底，千億房企有望超過30 家。

??但從千億規模到萬億規模的發展之路上，好的房企應該怎么去做呢？吳建斌的演講，雖然并不像其主題所示有1000句箴言，但他將它概括為12句話。其中包含了“負債率、股東年化資金回報率、平均毛利率、企業可以動用的現金和總資產比、增長規模”等五組財務指標，值得行業學習借鑒。

??一、好房企的戰略是堅定的。

??縱觀30家龍頭房企，基本上戰略是堅定的，所以發展得好。所謂堅定就是不變，一直朝著一個方向做事。比如是一家住宅發展商，就要在住宅領域可能做到極致；是全國性品牌房企，就覆蓋全國的每一個角落去做房地產；是商業房地產，就在商業領域做到極致；是教育房地產，就在教育領域做到極致。

??二、好房企的文化是先進的，并具有特色。

??所有的優秀房企都要有自己先進的文化性，文化看起來很虛，實際上很實。搞企業是短期看政策，長期看文化。短期內，可能受到政策的沖擊比較大，時好時壞，有時發展遇到高峰，有時遇到低谷；但文化的先進性會為企業帶來百年或者常青的基業。有些房企的文化非常有特色，比如他們有頂層設計，有合理的公司治理結構，在精英治理方面有著非常有價值的東西，甚至在如何公平對待客戶、如何雙贏或者共贏方面，也都有著高度共識，這些文化從長遠來看，非常有價值。

??三、好房企的戰略決策是靈動的，而且是順勢而為的。

??我國房地產市場是政策市場，基本上三年一個周期，其中兩年比較差，一年比較好。比如2011年和2012年比較差，到了2013年就非常好。緊接著2014年和2015年比較差，到2016年又出現高峰，2017年變得難受。今年比較難受，那么是不是明年會好，這些始終是波動性的。作為企業，如何順著市場波動的環境和周期做事情很重要。作為一個好的房企，首先一定要有順勢而為的觀念，不要逆勢去做。當然逆勢超車的也有，除非你擁有非常好的資金，能抗過這個周期，逆周期做事也是可以的。

??四、好房企在影響企業償債能力的負債水平管理方面，有很穩定的思維和舉措。

??這一點對房地產業很重要。房地產是資金密集型企業，自有資金開始就比較少，經過十幾年的發展，個人積累資金也不多，所以還是要用市場的錢。但是用市場的錢就會有負債率問題，吳建斌的基本觀點是，當市場環境一直朝上，政策向好，負債率越高越好。負債率怎樣算高？在國際資本市場，大家最關心的一個指標是金融借貸比率。但是作為企業，不能長期高負債，特別是今年政策收緊，融資收緊，高負債企業非常難受，這種情況下，降負債應該是主旋律。負債率怎樣才算合理？吳建斌給出第一組數字，他認為今年的負債率比例應該在100%以下。如果控制在100%之內，財務彈性就增加很多。降低負債率的方法就是加快銷售，加快資金盤活。作為房地產企業，要有穩定的思維和舉措，一定要知道負債率對企業影響非常大，知道什么時候該加杠桿，什么時候該降杠桿，這實際上是門藝術。完全取決于內外環境變化，集合市場環境和企業環境做出決策。

??五、好房企應建立一套“資金高周轉”的運營模式，比同行平均水平要好。

??房地產是資金密集型行業，融資也難，特別是今年。這種情況下，高周轉實質上是解決運營壓力、降低風險的唯一途徑。就像一塊錢一年周轉兩次，遠比只周轉一次要好。現在很多房企都在講高周轉，高周轉是系統化的，從買地到設計、到運營，再到到銷售，以及整個資產盤活，都是系統性的。高周轉最核心的指標是股東年化資金回報率，這是吳建斌給出的第二組數字，即：現在股東年化資金回報率的行業平均水平是50%以上。如果高于50%，就是優秀的企業。事實上，有些好的企業股東年化資金回報率可以達到200%，甚至300%。

??六、好房企的毛利率要高出同行的平均水平。

??整個房地產市場的平均毛利率水平估計是25%至30%，這是吳建斌給出的第三組數字。如果房企毛利率長期處在行業平均水平，證明其在管理上非常有效，盈利能力非常強，再生功能也非常強。如果長期低于行業平均水平，其在競爭環境下一定是失敗的。如何提高毛利率？這又是一個系統，從買地到設計、運營、最終銷售、成本控制，每一個環節都要做到非常好，每個方面都下功夫優化，毛利率才能高出同行，才有機會比別人掙的錢多一點。

??七、好房企要時刻關注經營現金流為正的演練。

??企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是現金流管理，現金流管理的核心是經營現金流的管理，經營現金流的核心是造血功能有多強。吳建斌特別提到演練，演練就是在每一個階段控制建筑成本，要看每年的銷售收入和當年各種成本支出核算的結果是不是產生正的經營現金流。只有在適當的時候演練一兩次，才知道企業有沒有真正經營現金流管理的方法。

??八、好房企的資金池里永遠要有保命的錢。

??經營環境好的情況下，吳建斌鼓勵杠桿越高越好，鼓勵現金流越多越好。但是資金池不能完全沒錢，不能完全用市場的錢推動業務發展。因為天有不測風云，可能一條政策的變化，一條外圍黑天鵝事件，就會導致逆轉。這種情況下，資金池里面沒有保命錢是非常難受的。保命的錢是多少？這是吳建斌給出的第四組數字，即：企業可以動用的現金和總資產的比大約是10%。經濟環境好的情況下，這個比例可以低一點，經濟環境差的情況，這個比例要稍微高一點，這就是所說的安全點。這是保命錢，這個錢是不能動的。

??九、好房企要面對國內生存環境，融資環境的變化，努力把規模做大。

??看30強房企，很多企業1至10月份增長規模大概在20%至30%，這是吳建斌給出的第五組數字。盡管每家很難，有可能明年就遇到資金鏈上的壓力，但規模還是要排在第一位。有了規模談融資也容易，獲得社會資源也容易，吸取優秀人才也容易。

??十、好房企要建立領先的員工激勵機制。

??領先的房企，每家都有自己獨特的激勵機制，這個激勵機制是解決人性的問題。人性追求什么呢？追求名，追求利，追求地位和社會價值。目前房地產市場流行的激勵機制叫跟投機制，把員工和公司利益捆綁在一起。

??十一、好房企要把品質管理放在非常重要位置上來抓。

??作為地產商，你掙了那么多錢之后，就應該拿出一部分錢把品質做好。作為一個好的房企，規模要上臺階，品質也要樹標桿，品質往往在企業的常規競爭中占有很重要的位置，一定要重視。

??十二、好房企要把社會責任也放在重要位置上來安排。

??社會責任包括綠色環保、公益捐贈、扶貧，作為一個有責任的房企，也應該把這些事情放在重要的地位上。如果一個企業能在實現利潤之后拿出一部分錢長期做有社會責任的事情，這樣的企業是值得贊賞的，也會做得越來越好。

??最后，吳建斌總結到，“房企規模小的時候，可以奉行‘一招鮮’策略，但當房企過了千億之后，特別在奔上萬億的路上,‘均好’至關重要。”