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??郁亮有一種本事，可以讓周圍人保持理智和冷靜，這是他職業生涯的一大典型特征。

??這個特征，來自他說話時的心中有“數”，他常常使用華人歷史學者黃仁宇所講的“數目字”，讓聽者明白他要表達什么，并讓人信服。郁亮說過蘋果產品很偉大，但他不喜歡喬布斯“現實扭曲立場”的觀點，這跟他喜歡用數目字有著深度的情結。

??10月17日，深圳，郁亮與北方區域的媒體記者做了一場見面交流。

??郁亮說，他特別關心人口問題，他特別強調萬科要“討好”年輕人，要做品牌年輕化?！坝幸粋€重要數據，我希望大家都記住，如今中國25歲以下年輕人比26~50歲的人少了1.39億，這個數字很大。這是基本不可改變的慢變量，我們認為慢變量可能更關鍵，包括上海在內都在逐步放寬戶口?！?/p>

??話鋒一轉，郁亮提醒說：我們需要更多關注城市發展這個慢變量所導致的各方面影響，“這些是長期影響，而且不太容易改變”?！坝懞谩蹦贻p人之外，郁亮還想表達的意思是，房地產這個行業還有空間。

??“萬科撞了南墻也不回頭?！庇袅劣兴傅卣f。他解釋，“撞過南墻的朋友都是人生有故事的朋友，一次南墻沒有撞過，人生多乏味。萬科最近說撞了南墻才回頭，實際上我們撞了南墻也不回頭，萬科是一根筋精神?！?/p>

??很明顯，郁亮這些年公開說的話，以及萬科業務四處延伸，總讓外界覺得萬科要弱化地產底色。這也不難理解，明面上，房地產公司都在拓展新業務，例如碧桂園做機器人，恒大造汽車，萬科要攻入養豬行業。

??別的董事長是做而不說。萬科尤其是郁亮則時不時就會發表一些被認為不看好行業、行業沒有機會的說法，如萬科兩年前提出“活下去”、更早之前提出“白銀時代”。郁亮說，我今天想好好談談這個題目，萬科準備在房地產行業一根筋地發展下去，這是我首先想說的關于“一根筋”的問題。

??為什么萬科會在房地產行業一根筋地發展下去？

??郁亮解釋說，行業其實還有很大發展空間。雖然萬科沒有改變關于“白銀時代”的看法，但行業確實已經從土地紅利、金融紅利時代過渡到管理紅利時代。

??“在土地紅利階段，拿到土地能取勝；金融紅利時代，依靠杠桿就能獲利；但進入管理紅利時代，特別是‘三道紅線’的融資新規讓所有開發商再次站到同一起跑線，以前所有紅利都歸零。”郁亮認為。

??進入管理紅利時代，企業最重要的核心是什么？

??郁亮建議，進入管理時代后要向制造行業學習，既不靠關系也不靠杠桿，業務做得好的關鍵就一條：好產品、好服務，有競爭力。中國制造業企業的成功也是伴隨著大量不能提供好產品好服務的企業在競爭中被淘汰而實現。

??“進入管理紅利時代后，房地產行業終于回歸成一個普通行業，靠全面競爭力獲取競爭優勢。我們的行業曾經一度被定義成國家支柱產業、承擔重任，管理紅利時代的到來告訴我們，我們也是中國國民經濟眾多產業中的一個普通行業。”郁亮說，盡管“三道紅線”告訴外界，房地產行業不應該占用社會太多金融資源，但作為普通行業仍然有發展空間。

??房地產進入管理紅利時代，郁亮認為企業要做好幾件事：一是要做正確的事情，如果做了不正確的事情、選擇錯了賽道是很大問題，所以戰略上的規劃把握能力、布局能力要很強，這個要花功夫；二是組織能力要很強大，要把個人能力變成組織能力，要事人匹配的人才，而不光是“精英”；三是每個環節要精益運營，不能夠大手大腳，要精細化；四是要科技賦能，要把科技引入到競爭中，引入到精益管理中，這樣才能方方面面做好。

??郁亮再次提到冠軍組織。郁亮說，進入管理時代，萬科所強調的組織最希望獲得的是冠軍組織。“最近電影《奪冠》把我們老同志看得心潮澎湃。冠軍球隊是什么呢？一個主力隊員、核心隊員，年紀大打不動的時候難道就要被冠軍球隊拋棄嗎？可以做陪練、替補、教練，甚至可以做啦啦隊，當這支球隊奪得冠軍的時候，他也會非常榮耀。這就是萬科合伙人想設計的機制，設計成冠軍組織的機制，保證每個在場上的人必須是最好狀態的人?！?/p>

??2018年12月17日，萬科舉行集團2019年目標與行動溝通會，當時郁亮提出：萬科要建設矢量組織、冠軍組織和韌性組織。“我們整個團隊一定要爭冠軍。在黃金時代，我們成為了冠軍，在白銀時代，我們同樣也需要成為冠軍。我們不一定每一年、每一次都要成為冠軍，但最終要成為這個時代的總冠軍?！?/p>

??“要適應環境變化做出調整，還要不斷進化?！庇袅练Q，“進化是誕生新的物種，又蓬勃發展，所以幾乎所有人都喜歡進化。但進化最大的代價是什么？是死亡，沒有舊物種的死亡就沒有新事物的茁壯成長。一個企業需要代際傳承，這樣才能使新生代進化成功，否則就不成功?！?/p>

??對于人才概念，郁亮反復思考過一個問題，快遞小哥、環衛工人是人才嗎？他得到的答案是“絕對是”：疫情告訴我們一定是，因為離開他們這個城市運作不了，所以這個城市需要的人才包括快遞小哥和環衛工人。

??對于這些城市里需要的末端崗位人才，他們的居住情況不僅不理想，還往往面臨被離開。

??郁亮拋出一個問題：人少了需求就會減少么？他又自答：不會。

??他舉例說，肚子再大，能吃的糧食也有限，這是不是代表糧食消費金額會下降？不會。我們小時候吃的秈米現在已經沒有了，現在都是東北大米，以前米很便宜，現在米很貴了。說明行業在數量上或許不再有太大發展，但在質量上可以有更多發展。房地產行業經過過去這么多年高速發展，到了今天從數量上來說，老百姓的居住問題得到了很好解決，但沒有徹底解決，老百姓的居住環境和條件發生很大的改善和提高，不代表需求都被滿足了。需求沒有被滿足，所以，房地產行業未來可能的發展空間在于質量，而不在數量，行業在質量上還有很大空間。

??郁亮舉例說，房地產行業過去有些領域被忽視了，如租賃住宅。租賃住宅是解決居住問題很重要的渠道和方式，早在1998年推行房改時，“租購并舉”是存在的，后來因各種因素導致租賃住宅的發展沒有那么快，到今天看起來租賃住宅的春天正在來臨，也是萬億級市場。

??環境的變化也會導致一些新產品出現，郁亮說，比如商業項目。今天的商業再用“購物中心”這個詞語好像不是很準確了。以上海南翔印象城為例，3萬~4萬平方米純商業中心里面有跑道、足球場、籃球場，還有開心麻花劇場、劇院，這些都是消費，但已不是購物回家而是“另類”消費，有些模式已經發生變化了。

??還有物流，郁亮說，疫情后我們發現一個城市的正常運轉離不開物流，物流業務發展起來了。當然物流的發展也跟電子商務、快遞行業發展有關。所以房地產行業還有新東西不斷誕生。

??“房地產行業至少有1000年的歷史發展，與餐館、旅館一起是三大最古老行業，是常做常有，這個行業會根據環境變化去不斷適應、不斷進化新東西。”郁亮說，都說受到電子商務沖擊后線下零售很不好，結果出現了盒馬鮮生和永輝，進化了新物種出來，所以說越古老的行業越有可能推陳出新。萬科準備在房地產相關賽道方面沿著城鄉建設與生活服務商的策略繼續往前走，一根筋走到底，撞了南墻也不回頭。

??郁亮再次解釋，為什么提“活下去”之類的說法？“外界說萬科經?！畤樆！蠹?，其實我們是想跟朋友真誠交流，也想真誠告訴員工，必須有危機感。”

??他說，“人們通常會對一些短期改變的東西更有興趣一點，認為四季的更替是必然到來的，好像不太在乎這個事情。但萬科對于四季的更替比別人感知得更早一點，對短期變化因素我們當然也在留意，所以在過去的應對策略中已經反映了這個因素。”

??從目前整體戰略布局來看，萬科房地產相關賽道方面布局相對完整，已經涉及住宅、商業、物流、租賃、城市更新、教育等。

??對這些新賽道業務，2018年12月17日萬科集團2019年目標與行動溝通會時，郁亮的說法是，“如果摸索3年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因為我們不知道怎么持續下去”。

??現在，郁亮的回答是：“基本看到曙光”。