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原華為副總裁，消費(fèi)BG首席戰(zhàn)略官 芮斌

??中房網(wǎng)訊 9月23日，由上海易居房地產(chǎn)研究院主辦，易居企業(yè)集團(tuán)易沃教育、克而瑞支持舉辦的“2021年第一屆不動(dòng)產(chǎn)人力發(fā)展大會(huì)”在成都舉行。會(huì)上，原華為副總裁，消費(fèi)BG首席戰(zhàn)略官芮斌帶來(lái)《非常時(shí)期華為的組織變革與人才發(fā)展》的演講。

??以下為文字實(shí)錄：

??我想從整個(gè)戰(zhàn)略的邏輯跟大家分享一下，未來(lái)數(shù)字十年它的戰(zhàn)略發(fā)展的邏輯和它的組織的變化。從戰(zhàn)略1.0時(shí)代，我們說(shuō)有管理這個(gè)學(xué)科，30年代開(kāi)始到5，60年代，對(duì)于戰(zhàn)略組織的深厚的認(rèn)知形成了戰(zhàn)略1.0的認(rèn)知，戰(zhàn)略1.0的模式是一個(gè)規(guī)模的模式，我們?cè)谔徇壿嫷臅r(shí)候更多的是強(qiáng)調(diào)定位，強(qiáng)調(diào)的是選擇，強(qiáng)調(diào)的是在外部環(huán)境的不確定下，我們?cè)撜业綄儆谖覀冏约旱囊粭l路，這個(gè)更多的是強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境，調(diào)整一招鮮，在產(chǎn)品力上跟別人有不同的地方。原來(lái)定位學(xué)說(shuō)，或者戰(zhàn)略1.0的邏輯。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步的壯大，能力的擴(kuò)充的時(shí)候，不僅僅是強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境，更多的是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境的增生，而內(nèi)部環(huán)境的增生使它的能力開(kāi)始拓展上下游的產(chǎn)業(yè)，我們說(shuō)房地產(chǎn)，不僅僅是蓋房子，而是如何給用戶提供其他的服務(wù)，這些服務(wù)原來(lái)不在我們的服務(wù)內(nèi)容里面，所以從整個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)看，它變成了多元化的模式，從原來(lái)的專(zhuān)業(yè)組織形成了更多的BO，構(gòu)建了BG的模式，這個(gè)模式代表戰(zhàn)略2.0的新的模式，這個(gè)模式其實(shí)也是一種非凌河的模式，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的屬于出現(xiàn)了平臺(tái)，越來(lái)越的互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建自己的平臺(tái)，像滴滴的模式，阿里的模式，所以組織變成了扁平的組織?？次磥?lái)數(shù)字化的十年，越來(lái)越多的企業(yè)不僅僅是數(shù)字化的，而是信息化，我們對(duì)用戶的挖掘，對(duì)流程的再造，越來(lái)越多的進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)入到信息化的時(shí)候，這時(shí)候是一種生態(tài)型的發(fā)展，這種更多強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同，協(xié)同帶來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，就像我剛才說(shuō)的越來(lái)越多的是碎片，是蜂窩，組織的能力是連接，連接更多的組織，更多的資源代表這個(gè)組織的發(fā)展方向，這就是戰(zhàn)略4.0的邏輯。我們也在思考一個(gè)問(wèn)題，對(duì)于戰(zhàn)略和組織的關(guān)系是什么？在整個(gè)戰(zhàn)略史里面，錢(qián)德勒在60年代寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫戰(zhàn)略和組織，或者戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，就是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和組織的關(guān)系。在戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，特別是在戰(zhàn)略落地的實(shí)行過(guò)程中很多是跟組織有關(guān)，跟組織的能力有關(guān)，這里也被組織所約束。

??今天的命題作文是華為非常時(shí)期的組織和人才，這里面有什么樣的例子可以給大家分享呢，大家可以看到最近中美的對(duì)抗引發(fā)出來(lái)對(duì)華為的極限的施壓，華為怎么做，如何去突破，在2019年的，2020年的時(shí)候，開(kāi)始的是一種求生的邏輯，把榮耀公司1千億賣(mài)出去，剝離出來(lái)，這樣一個(gè)戰(zhàn)略的決定對(duì)于組織有什么影響，重新構(gòu)建一個(gè)完整的銷(xiāo)售體系，如果說(shuō)今天華為對(duì)芯片就有5納悶，7納悶的需求滿足不了的情況下，如何破局能源是一個(gè)新的方向，華為把原來(lái)并不太掙錢(qián)，并不太重視的業(yè)務(wù)重新發(fā)展起來(lái)，原來(lái)并不太重視的業(yè)務(wù)集中精力來(lái)破局求生存，這是華為生存發(fā)展的一個(gè)路徑。華為一直這個(gè)企業(yè)處于一種競(jìng)爭(zhēng)或者說(shuō)一種非正常的狀態(tài)，在88，89年的時(shí)候開(kāi)始做零吧（音），93年的時(shí)候超過(guò)了一億元，96年的時(shí)候整個(gè)市場(chǎng)重組，后來(lái)華為冬天的到來(lái)，以及整個(gè)華為全球化的產(chǎn)業(yè)的推進(jìn)，這一直處于一種非正常的，非常時(shí)期的狀態(tài)，所以我們今天看，華為在過(guò)去幾十年的發(fā)展中，其實(shí)最成功的事情是在做變革，大家知道華為每年把10到15%的收入作為研發(fā)投入，可能大家不知道，其中每年有2，3%，是在做變革，一個(gè)變革，早期的時(shí)候在96年，97年的時(shí)候做產(chǎn)品管理的變革。然后開(kāi)始做供應(yīng)鏈的變革，后來(lái)又做財(cái)經(jīng)管理的變革，這一系列的變革推動(dòng)了整個(gè)公司組織效率的提升，流程的再造，而這種流程的再造，如果說(shuō)今天很多的企業(yè)能數(shù)字化，能提升數(shù)字的效率，能大大提升企業(yè)在這樣的非嚴(yán)酷的環(huán)境下的生存寧可，華為是實(shí)行RT的再造，一切不以IT化的流程都是耍流氓的行為，在整個(gè)的流程再造方面，在整個(gè)組織的變革方面，這一點(diǎn)對(duì)于華為來(lái)講能夠不斷的把它發(fā)展，不斷的前進(jìn)，很重要的一個(gè)保障。我們?cè)诳唇M織為什么要變革，原因是什么，就是多產(chǎn)糧食，組織在變革的時(shí)候面臨很大的壓力，之前終端公司當(dāng)時(shí)的收入并不高，但利潤(rùn)非常好，當(dāng)時(shí)有4億美金的利潤(rùn)，于總加入的時(shí)候，他敢大力的改變，變革，去改變干部，華為一般在業(yè)務(wù)好的時(shí)候是變組織，變干部，業(yè)務(wù)好的時(shí)候他其實(shí)不動(dòng)組織，更多的是動(dòng)干部，它以末位淘汰的方法來(lái)，他敢于動(dòng)組織，動(dòng)干部也是當(dāng)時(shí)終端公司的利潤(rùn)非常好，所以為了多產(chǎn)糧食，其實(shí)是為了變革。其實(shí)在之前的領(lǐng)導(dǎo)為什么不敢動(dòng)原因是什么？當(dāng)一點(diǎn)去動(dòng)組織，動(dòng)干部的時(shí)候，帶來(lái)利潤(rùn)的下降，帶來(lái)整個(gè)公司的收入的下降，這個(gè)責(zé)任的承擔(dān)是壓不起的，于總可以放手一搏，所以最后的核心是多產(chǎn)糧食。流程的再造就是打通斷頭路，能夠使流程再造，使整個(gè)流程的效率加快下來(lái)，華為專(zhuān)門(mén)有一個(gè)部門(mén)是做整個(gè)流程的數(shù)字化。所以基于這樣的基礎(chǔ)帶動(dòng)了整個(gè)組織的變革的一個(gè)保證，同時(shí)就是激活組織，能夠讓組織更有活力，組織有年輕人，組織有活力，代表一家企業(yè)，所以任總經(jīng)常說(shuō)一句話，戰(zhàn)略是混沌的，惟有組織的活力去應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的不確定性，這也是組織為什么要去變革的一個(gè)根本的因素。當(dāng)然是什么時(shí)候變，我也提到了，當(dāng)戰(zhàn)略需要發(fā)生變化的話，組織就會(huì)需要怎么樣去調(diào)整，戰(zhàn)略變化的前提是什么，是動(dòng)組織還是動(dòng)干部，也是根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。華為這邊整個(gè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)邏輯分成三段，有三條線，第一條線是2G到3G的時(shí)代是做運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)，更多的是系統(tǒng)的業(yè)務(wù)。3G到4G尋求新的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需要終端，需要云業(yè)務(wù)，所以華為戰(zhàn)略部提出了一個(gè)云管端的戰(zhàn)略，就是如果是拉動(dòng)華為核心的管道業(yè)務(wù)，必須拉動(dòng)云業(yè)務(wù)，拉動(dòng)終端業(yè)務(wù)，所以以端和云，同時(shí)做好兩端是不多的，但是華為在2B業(yè)務(wù)中意識(shí)到只有拉動(dòng)終端業(yè)務(wù)和云業(yè)務(wù)才能帶動(dòng)管道業(yè)務(wù)形成第二條曲線，這造成華為最高有150億終端業(yè)務(wù)。

??在新的世紀(jì)，中美對(duì)抗下，對(duì)華為極限施壓的情況下，華為在尋求下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，包括汽車(chē)行業(yè)，新能源，包括生態(tài)，還有云業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)代表著華為的第三條曲線，這種曲線的發(fā)展也是隨著產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化形成的，而這一點(diǎn)，這種戰(zhàn)略的變革下，組織，人才應(yīng)該怎么去變，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候不僅僅完全依賴市場(chǎng)的變化，外部的環(huán)境其實(shí)更多的是也思考自己的能力，自己的組織，自己的干部，根據(jù)自己的干部來(lái)制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以不完全是組織跟隨戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略制定的過(guò)程也要考慮組織的能力和組織的影響和變化，組織變的時(shí)候當(dāng)時(shí)是圍繞業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)的差距來(lái)制定，一方面是看業(yè)務(wù)差距，另一方面是看行業(yè)的差距，根據(jù)差距來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的變革，這里面其實(shí)設(shè)定組織和變革的基本原則和方向，中心的目的是什么，目的就是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，就是流程的再造，就是干部的任命，還有能力的賦能，所以從整個(gè)的工具使用來(lái)看，生命周期管理講，管理工具在其中也很重要，任何一個(gè)人力資源的工具管理，在互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)之前基本5到7年可以用，但現(xiàn)在增長(zhǎng)速度很快，外部環(huán)境變化很快，已經(jīng)縮短到3到5年，這個(gè)工具的管理還在進(jìn)一步加快。很多人問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，華為手機(jī)為什么能成功，過(guò)去戰(zhàn)略的時(shí)候，我經(jīng)常面臨這樣的問(wèn)題，其實(shí)我在總結(jié)下來(lái)有三點(diǎn)，第一點(diǎn)還是回歸到本質(zhì)上，就是以用戶為中心，就是以消費(fèi)者為中心，這個(gè)話說(shuō)起來(lái)，雖然華為原來(lái)最早做手機(jī)并不是圍繞消費(fèi)者，而是給系統(tǒng)做配套的，所以回歸到本質(zhì)，以用戶為中心，以用戶的需求作為驅(qū)動(dòng)，以用戶的第一需要提高自己的產(chǎn)品力，這是華為成功的第一要點(diǎn)。第二是定位，當(dāng)時(shí)華為面臨很大的壓力，有蘋(píng)果，三星，小米等等很多品牌，大家當(dāng)時(shí)在這個(gè)市場(chǎng)里面分析，我們到底選擇做中高端，還是中低端，做有規(guī)模的經(jīng)濟(jì)，還是走中高端的用戶的定位，華為最終選擇中高端的定位為主，而這個(gè)定位決定了華為的成功，我們今天倒數(shù)一下歷史，在11，12年的時(shí)候，因?yàn)橛行∶谆ヂ?lián)網(wǎng)的思維在驅(qū)動(dòng)整個(gè)終端的變革，當(dāng)時(shí)小米最早是做1999的手機(jī)，后來(lái)做999，799，價(jià)格逐漸下達(dá)。我們是緊著小米走，還是圍繞價(jià)值用戶來(lái)鎖定自己的定位，華為最終選擇的是中高端的市場(chǎng)，而恰恰是這個(gè)選擇才造就了華為終端業(yè)務(wù)的成功。所以反思下來(lái)，如果今天不圍繞著價(jià)值用戶，而是做規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)，其實(shí)這是兩條不同的路徑，而且這兩條不同的路徑，我們圍繞用戶做產(chǎn)品，圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值，圍繞員工創(chuàng)造價(jià)值，圍繞合作伙伴，產(chǎn)業(yè)生態(tài)做價(jià)值的時(shí)候，只有朝著一條路走，就是朝著價(jià)值走，這是華為最成功的一臺(tái)戰(zhàn)略路徑的選擇，所以第一點(diǎn)回到本質(zhì)，以用戶為中心。第二是路徑的選擇，選擇中高端，放棄中低端，另一點(diǎn)，也是要適應(yīng)外部環(huán)境的變化目前，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代多了，所以采用了雙品牌的戰(zhàn)略，華為和榮耀，這是華為成功的因素。最后是華為的系統(tǒng)，原來(lái)在整個(gè)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)建出的整個(gè)系統(tǒng)能力，這種系統(tǒng)組織的打法，這種對(duì)人才的獲取，人才的激勵(lì)，包括對(duì)整個(gè)文化的支撐，以及流程，用在消費(fèi)業(yè)務(wù)上，這種大投入，大產(chǎn)出的業(yè)務(wù)上，才能夠形成集團(tuán)化的作戰(zhàn)的方法，而這種系統(tǒng)能力才是華為能夠在新領(lǐng)域里面，能夠以壓強(qiáng)的力量去破局的一個(gè)根本的保障。所以有人說(shuō)華為做新業(yè)務(wù)，華為做汽車(chē)行業(yè)，同樣一個(gè)道理，如果今天華為選擇以用戶為中心，如果華為今天選擇的路徑是正確的，尋求價(jià)值客戶，如果華為用它過(guò)去在終端業(yè)務(wù)和系統(tǒng)能力的整體的系統(tǒng)的作戰(zhàn)能力用到新領(lǐng)域里面，一樣能夠找到自己的新的機(jī)會(huì)和定位，這就是華為終端轉(zhuǎn)型的三要素。而這三要素里面對(duì)應(yīng)出來(lái)的人才應(yīng)該是怎么樣的，所以這樣復(fù)盤(pán)下來(lái)，終端公司其實(shí)在過(guò)去不斷的嘗試，曾經(jīng)有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，但最終華為保留了終端業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)也有很多的領(lǐng)導(dǎo)在終端業(yè)務(wù)在嘗試，后來(lái)是因?yàn)橛嗫傔@個(gè)人選的對(duì)，所以他11年加入終端公司之前，他是從歐洲地區(qū)部，當(dāng)時(shí)是總裁調(diào)過(guò)來(lái)的，他是管理整個(gè)歐洲這邊整個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。華為有一個(gè)成長(zhǎng)的文化，往往我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不同的在更換崗位，余總原來(lái)做研發(fā)出身的，最早是專(zhuān)家出身，在無(wú)線產(chǎn)品線是專(zhuān)兼，他最早是3G提出了的架構(gòu)，使華為在整個(gè)3G業(yè)務(wù)里面實(shí)現(xiàn)了全球的領(lǐng)先。然后他到歐洲去管銷(xiāo)售，他在歐洲用銷(xiāo)售的方法，這邊是完全用破局的打法，使歐洲成為華為最豐厚的黑土地，因?yàn)檫@是價(jià)值區(qū)域，他加入終端公司以后第一年沒(méi)有完成任務(wù)，但是他跟老板講說(shuō)，我寧愿放棄我的年終獎(jiǎng)，所以后來(lái)老板說(shuō)像余總這樣給公司創(chuàng)造價(jià)格和10幾萬(wàn)的員工一起，他們創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)放棄年終獎(jiǎng)，我們除了勝利無(wú)路可走。恰恰是余承東這樣的勇氣和心態(tài)，有了如今的成功?，F(xiàn)在有一個(gè)企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型，就是騰訊。我們也在思考，如果今天轉(zhuǎn)型成功主觀具有的能力是什么，首先應(yīng)該是親臨的勇氣和心態(tài)，就像余總一樣能夠放棄在歐洲的輝煌，放棄他在3G業(yè)務(wù)做無(wú)線總裁時(shí)候的輝煌，能重新寫(xiě)起來(lái)，能重新站起來(lái)，這樣一種親臨的勇氣，這是成功的基礎(chǔ)。這就是我們說(shuō)的所謂的人才觀，這是華為在選擇主觀的時(shí)候他的人才觀，就沒(méi)有親臨的勇氣。從整個(gè)華為的路徑，早期的時(shí)候是對(duì)標(biāo)蘋(píng)果，三星，因?yàn)橥峡?，只有瞄?zhǔn)這種優(yōu)秀的企業(yè)，做到極致的產(chǎn)品才能夠構(gòu)建在市場(chǎng)里面的定位。同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙品牌策略，這里面要求的是混血文化，如何造就混血文化，我們的人力資源開(kāi)始在整個(gè)業(yè)界搜索所謂的優(yōu)秀的人才，包括從諾基亞當(dāng)時(shí)請(qǐng)來(lái)的總經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)華為終端業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售，從諾基亞請(qǐng)來(lái)了吉米，也請(qǐng)了三星品牌的楊某來(lái)?yè)?dān)任品牌的負(fù)責(zé)人，他從不同的行業(yè)，用跨界的方式請(qǐng)了不同的專(zhuān)家和品牌人，恰恰是這些專(zhuān)家和品牌人為華為的公司文化帶來(lái)整個(gè)文化的再造，帶來(lái)組織的新的變革，雖然這些人陸續(xù)離開(kāi)了華為，但他們對(duì)華為的影響，特別是消費(fèi)文化的理解和認(rèn)知，讓華為快速的轉(zhuǎn)身能夠提升，所以我就說(shuō)，創(chuàng)新來(lái)自于跨界，同樣組織也需要跨界，也需要不同的人才，不同的背景，不同的文化加入到組織里面，重構(gòu)這樣的一個(gè)組織，讓這個(gè)組織更有活力，這是一個(gè)轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。剛才提到賽馬，這也是華為很重要的一個(gè)文化，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)一起做，華為和榮耀一起做，由劉江風(fēng)對(duì)華為的榮耀品牌提升，這就是不同的組織，不同的團(tuán)隊(duì)能夠在共享整個(gè)研發(fā)的基礎(chǔ)之上，用兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這也使整個(gè)華為的終端業(yè)務(wù)能夠快速發(fā)展，也帶動(dòng)了榮耀的業(yè)務(wù)的發(fā)展。

??這里面必須要提到一個(gè)狼狽文化，所謂的狼狽文化結(jié)合在一起，才是華為整個(gè)干部的用人文化，主觀和輔觀，主觀需要有狼的嗅覺(jué)，需要對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)的捕捉能力，要有狼的奉獻(xiàn)精神和敢說(shuō)敢為的精神，也要有狽的支撐作用，所有的強(qiáng)調(diào)狼狽為堅(jiān)的，這所以對(duì)于整個(gè)干部的任命，對(duì)整個(gè)干部的標(biāo)簽，用這種方式來(lái)推動(dòng)組織的變革，要上一起上，這是在華為組織里面非常重要的一個(gè)狼狽文化?；仡欨櫭傻陌l(fā)展，我們提出了自己重新再造一個(gè)屬于自己的平臺(tái)，但是，對(duì)于公司來(lái)講，其實(shí)是否定這樣一個(gè)計(jì)劃，為什么，當(dāng)中美的問(wèn)題出來(lái)了，美國(guó)對(duì)華為極限施壓的時(shí)候鴻蒙出來(lái)了，我在回顧這段歷史的時(shí)候，很多戰(zhàn)略并不是被規(guī)劃出來(lái)的，任總曾經(jīng)說(shuō)，他說(shuō)明朝和清朝為什么兩三百年這個(gè)朝代就垮了，因?yàn)槔婕瘓F(tuán)隨著年代的遞增不斷的加大，是這個(gè)王朝是正三角的一個(gè)社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，但是越發(fā)展的時(shí)候，這個(gè)結(jié)構(gòu)成為了倒三角，上面的利益集團(tuán)太大了會(huì)壓垮，企業(yè)也是，企業(yè)的利益集團(tuán)越來(lái)越大的時(shí)候，大到這個(gè)企業(yè)沒(méi)法支撐這個(gè)利益集團(tuán)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)一定是消亡的，所以說(shuō)為什么朗訊消亡了，為什么這些大的電信公司消亡了，因?yàn)樗麄兊睦婕瘓F(tuán)隨著這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，利益集團(tuán)越來(lái)越大，他說(shuō)為什么我知道你們有時(shí)候背著我做一些我不認(rèn)為你們應(yīng)該做的東西，應(yīng)該做的產(chǎn)品，應(yīng)該做的研發(fā)，為什么我把15%的收入作為研發(fā)投入，其實(shí)我就是讓你們這筆錢(qián)并不是落到你們的口袋里面，哪怕你們把這個(gè)研發(fā)變成了一張紙，一個(gè)專(zhuān)利，這對(duì)于我公司來(lái)講都可以讓我的公司能夠走的越遠(yuǎn)，恰恰是這樣一個(gè)邏輯，所以鴻蒙出現(xiàn)了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)工程部的負(fù)責(zé)人在接手新的工程部的時(shí)候，華為在第二個(gè)階段是要求硬件和軟件整合的時(shí)代，華為加大了軟件的投入，他覺(jué)得最大的問(wèn)題是時(shí)間長(zhǎng)，后來(lái)用幾千人，花了兩年的時(shí)間重造了安卓系統(tǒng)，這就是鴻蒙的基礎(chǔ)，把系統(tǒng)重新優(yōu)化，重新改造，這就是鴻蒙的底層邏輯。這就是我們今天所說(shuō)的鴻蒙為什么能夠出現(xiàn)，其實(shí)并不是被規(guī)劃出來(lái)的，其實(shí)這是公司的一個(gè)底層邏輯，為什么把15%的收入作為研發(fā)通過(guò)，任正非允許在投入上浪費(fèi)，能夠去做一些并不是公司認(rèn)為要做的事情，這就是鴻蒙出現(xiàn)的一個(gè)根本邏輯。鴻蒙出來(lái)以后華為集中各部門(mén)的優(yōu)勢(shì)力量對(duì)鴻蒙系統(tǒng)對(duì)外的合作，在研發(fā)產(chǎn)品的提升，在整個(gè)系統(tǒng)再造上，這就是重新打造一個(gè)虛擬的組織，為了一個(gè)目標(biāo)服務(wù)，而這個(gè)虛擬的組織，當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)穩(wěn)定下來(lái)以后把它固化下來(lái)，成為一個(gè)固化的組織，這就是鴻蒙今天作為華為的戰(zhàn)略一個(gè)發(fā)展，一個(gè)變化里面的一個(gè)很重要的一個(gè)支柱，所以對(duì)于華為來(lái)講，人才的獲取方面，也采取了蒙哥馬利的計(jì)劃，讓員工，甚至一線員工，跟總經(jīng)理，總裁匯報(bào)以后，不拘一格的提拔人才。對(duì)于華為來(lái)講，特別是困難時(shí)期能夠破格提拔，目的就是激活組織，就是讓組織更有活力，讓年輕人能夠在這個(gè)組織里扮演更重要的角色，在壓力越來(lái)越大的時(shí)候可以激發(fā)企業(yè)的斗志。越到困難的時(shí)候，不僅僅是收縮，而是加大投入，用天才少年的方法，用不拘一格提拔年輕干部的方法讓組織具有活力，這就是組織。

??所以在非常時(shí)期的人才發(fā)展，一個(gè)就是加大研發(fā)投入，突破底層技術(shù)，吸引優(yōu)秀人才，提升組織能力，這是華為的非常時(shí)期的一些做法。

??今天我們回過(guò)來(lái)再思考，對(duì)于華為來(lái)講，組織變革和基礎(chǔ)是什么，我覺(jué)得是文化，我出過(guò)一本書(shū)講了華為的終端戰(zhàn)略，一個(gè)是產(chǎn)品業(yè)務(wù)成功的邏輯，第二是戰(zhàn)略的引導(dǎo)，戰(zhàn)略的不斷的演變。第三個(gè)邏輯是文化，我最終的邏輯是文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)成功，所以在這個(gè)里面，這個(gè)邏輯下我們用什么樣的方法去理解，整個(gè)華為的兩個(gè)基本文化，一個(gè)就是以用戶為中心，第二是奮斗者為本，它的底層邏輯是華為為熵，熵代表的方向是時(shí)間的方向，人是有壽命的，企業(yè)也是有壽命的，熵是不斷大的過(guò)程，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，熵增大是一個(gè)永恒的過(guò)程。我們?nèi)绾尾粩嗟淖屓瞬艔慕鹱炙乃斶M(jìn)入，從塔尖流出，這就是遠(yuǎn)離一個(gè)平衡，對(duì)于組織來(lái)講，萬(wàn)世萬(wàn)物都是這樣，今天我們?cè)谒伎紗?wèn)題的時(shí)候怎么樣去對(duì)抗熵增，做熵減的運(yùn)動(dòng)，在人才的發(fā)展中怎么樣構(gòu)建一個(gè)更加平衡的，有序的生態(tài)，這是華為持續(xù)走下去，活下去的基礎(chǔ)。

??華為也倡導(dǎo)全一桿槍的故事。后來(lái)有一次聚餐的時(shí)候，都不允許在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)照片，其中，老板說(shuō)了一句話，我們對(duì)抗這次的困難有信心，因?yàn)槲覀児旧舷履軌蛞粭l心，在組織上能夠去應(yīng)對(duì)這樣的一種壓力，這是通過(guò)這次聚餐反應(yīng)出來(lái)的，這是公司的文化。所以戰(zhàn)略決定組織，同樣文化決定戰(zhàn)略。我們經(jīng)常把德魯克當(dāng)成戰(zhàn)略史里面，或者戰(zhàn)略里面的戰(zhàn)斗機(jī)，德魯克經(jīng)常講我們?cè)谧兓臅r(shí)候要觀察變化，我們說(shuō)業(yè)務(wù)的變化是什么，我們今天不僅僅關(guān)注變化，而是關(guān)注變化的變化，說(shuō)求一次島，戰(zhàn)略的二級(jí)導(dǎo)數(shù)是什么，其實(shí)就是文化，就是它的實(shí)力和價(jià)值觀，就是這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的這些愿景和它的底層的邏輯。

??所以我們用數(shù)學(xué)的角度也可以解讀這個(gè)邏輯。大家知道傅里葉變換，意思是說(shuō)任何一條函數(shù)或者一條周期函數(shù)可以用若干個(gè)周期函數(shù)疊加而成的，換句話說(shuō)，如果說(shuō)今天我們的人生或者企業(yè)的發(fā)展也可以是表達(dá)出一個(gè)非常復(fù)雜的曲線，而這個(gè)曲線可以把它解構(gòu)出若干個(gè)三角函數(shù)迭代而成的，如果我們今天換一個(gè)頻率，我們用頻率的角度來(lái)看，其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)影響到這條曲線最高的振幅是靠近原點(diǎn)，換句話說(shuō)是低頻的函數(shù)。而恰恰是這個(gè)低頻的函數(shù)影響到你的人生，這個(gè)低頻對(duì)于人生來(lái)講是什么，就是我們的基因，當(dāng)我們的基因形成的時(shí)候，你的身高，長(zhǎng)相，血型，你的性格都確定的時(shí)候，你大概的人生其實(shí)也是確定的。一個(gè)企業(yè)的基因是什么?就是這個(gè)企業(yè)它的文化觀，就是這個(gè)企業(yè)的使命園景和價(jià)值觀，恰恰是這個(gè)東西驅(qū)動(dòng)了戰(zhàn)略的發(fā)展，恰恰是這個(gè)東西，不只是外部環(huán)境的變化和內(nèi)部環(huán)境變化的算法，當(dāng)政策面發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，組織發(fā)生問(wèn)題，個(gè)人發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，它的算法是不變的，只是得出了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的輸出。我們?cè)倩氐礁军c(diǎn)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)講是文化來(lái)決定戰(zhàn)略的，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃出來(lái)的，所以你們看似華為在發(fā)展過(guò)程中，從2000年開(kāi)始整個(gè)大的戰(zhàn)略沒(méi)有發(fā)生錯(cuò)誤的制定，它背后的底層邏輯是什么，是這家公司的文化，就正確的價(jià)值觀，正確的使命觀，正確的領(lǐng)導(dǎo)力，所以驅(qū)動(dòng)了這家公司隨著時(shí)代不斷的變化，在面臨巨大的壓力下，它仍然能輸出相對(duì)正確的結(jié)果，這是它的算法。所以我們今天思考的是，如果我們今天尋求業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們首先要思考它的戰(zhàn)略，我們?cè)谙霊?zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是什么，是這家公司的文化，所以文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決業(yè)務(wù)的成功，戰(zhàn)略的落地是組織文化相互作用的過(guò)程，組織才有這樣的活力去應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的不確定性。

??最后一句話是，資源是會(huì)枯竭的，惟有文化會(huì)生生不息，我們需要在這樣復(fù)雜的內(nèi)部和外部環(huán)境變化的過(guò)程中，我們需要堅(jiān)持我們的初心，我們堅(jiān)持著我們的使命愿景和價(jià)值觀，只有這樣的文化才能保持我們的企業(yè)不斷的輸出正確的戰(zhàn)略，只有不斷的輸出正確的戰(zhàn)略在組織和人才的保證下，我們才有更好的結(jié)果，謝謝大家。