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??文|代建行業評論 潘永堂

??2023年，應該是代建行業的“爆發年”。

??其一，代建選手大爆發。

??不到1年時間，從2022年底不到40家，到如今87家，選手翻倍。整個代建江湖，迅速從之前10多家“試水者”到如今“百家爭鳴”。

??其二、代建項目大爆發。

??2021年新增140個，2022年新增238個，截至2023年三季度末，新增代建項目數累計285個。

??2023年僅9個月，就遠超2021年、2022年全年水平！

??在2022年新增面積“破1億”，萬億銷售額大關之后，不少代建掌舵人更是預測，未來商品房代建營收也將從百億級市場進入更高的500億、1000億量級！

??但在代建行業、企業、項目大爆發時，行業集中度也在迅速走高。

??一則2022年代建選手大爆發時，“代建一哥”綠城管理市占率反而進一步提升到25.5%；二則截止2023年1~9月，房企新增代建規模5強綜合占比56.7%。

??某種程度上，代建行業表面“百家爭鳴”格局，實質進入“戰國七雄、頭部爭霸”的格局，甚至進一步探究，頭部爭霸已呈現出“三強爭霸”的格局——即

??綠城管理VS華潤置地VS金地管理！

??“代建一哥”是綠城管理。

??它憑借產品領先、資本領先和先發優勢最終實現了規模領先，而2023年7月更是高調提出新戰略——綠城管理要做“中國最大的房地產開發服務商”！

??“政府代建龍頭”是華潤置地。

??作為央企代建一哥，作為行業公認的市政配套建設“無冕之王”，華潤置地代建已形成“以大型文體場館”為核心的城市片區統籌開發“代建、代運營”的獨特模式！

??“代建效益輸出龍頭”是金地管理。

??金地管理連續5年是“代建三強”。

??它在代建行業起步最早，在強調規模“穩中進取”時，更強調“成就客戶，效益優先”，持續為委托方實現“利潤賦能，經營創效”，成為“代建經營專家。”

??強者恒強：代建進入“三國時代”

??今天的代建江湖，早也不是藍海格局，而是大步跨入“紅海時代”。

??今天的代建企業，表面“87家爭鳴”，但實質悄然進入“三國時代”。

??目前代建頭部，已形成巨大集中度和領先優勢。比如截止2023年上半年，新增代建面積4強，總合約代建面積4強已經分別占據代建30強的50.3%，53.5%。

??整體看，87家代建選手中，90%規模小、在手項目少、普遍處于起步階段。短期看，綠城管理，華潤置地，金地管理頭部3強已形成規模品牌領先優勢，且正在主導代建行業話語權！

??國內三強鼎立，歐美如何了？

??對比美國成熟房地產市場，即代建滲透率30%情況下，美國三大住宅建筑商巨頭萊納(Lennar)、霍頓（D.R Horton）、和帕爾迪（Pulte Group），三家2020年市值占美國住宅建筑板塊總市值接近60%。

??那么，接下來，老潘就來拆解87家代建選手，從這其中，我們也能看到代建三強，憑什么領先？

??篩選1：是否規模領先？

??沒有規模，就沒有話語權。

??大，本身也是能力勝出，資源突出的結果。

??也因此，代建規模各維度KPI指標領先，是篩選頭部代建3強的第一門檻。

??過去多年來，綠城管理、華潤置地、金地管理在代建主流規模指標比如“新簽規模、總合約面積、營業收入”等維度，幾乎都是名列前三。

??不僅如此，在老潘看來，未來基于綠城，華潤，金地的代建三強格局，大概率還會持續一段時間。

??理由有二。

??其一，大多代建“新秀”還在試水摸索、處于體系搭建的“0到1”求生存階段。而對比綠城，華潤，金地三強則憑借先發優勢、品牌優勢以及自身全面進入“1到N”高速發展階段，

??因此代建“新秀”，未來短期看很難超越頭部三強。

??其二、未來潛在代建大黑馬，應該大概率來自兩個陣營，一是部分央企憑借政策傾斜快速獲取巨量政府代建項目，二是TOP10陣營新的“入侵者”戰略性進入代建陣營。

??先來分析第一個陣營黑馬可能。

??央國企代建“新秀”，雖有信用、資金、品牌優勢，但代建專業體系化能力，產品營造能力，運營控制能力以及變身“代建店小二”的服務意識短期難轉變，最終短期內代建規模大爆發，超越代建三強有較大難度。

??第二個潛在陣營，看眼下地產10強榜——保利、萬科、中海、華潤、招商、碧桂園、綠城、龍湖、建發、金地。排除既有代建三強外，其實對“代建”更多只是在區域實踐，沒有上升到集團戰略層面大力發展。

??比如萬科、保利、中海、建發都沒明確“獨立化、市場化、規模化”發展代建業務，而且未來短期也缺乏大舉進入代建行業的理由，尤其是眼下代建行業2022年整體才100多億蛋糕，對于3000億量級頭部房企而言，戰略性進入必要性不大；其次在眼下地產低迷，銷售承壓下，地產央企也無暇大手筆進入一個新賽道。

??以萬科為例，萬科已明確“地產、物流、商業、物業、長租公寓”5大賽道，未來不再新設賽道。眼下萬科雖有代建業務，但更多在地產開發航道旗下各區域進行。

??最后10強選手剩下的碧桂園代建，則因為品牌和資源優勢都集中在三四線，三四線眼下整體低迷，其規模短期也難以實現大突圍，最后剩下龍湖代建算是代建新手中的佼佼者，但初期體量還小，進入頭部三強還需一定時間和挑戰。

??所以短期看，當下代建三強領先格局在未來還將持續一段時間。

??篩選2：是否“戰略”領先？

??頭部代建企業一定是有清晰戰略且立足長期、進取發展，而不是機會式、戰術式、策略式發展。

??盡管代建行業已有87家代建選手，但統計拆分下來，代建選手大多為民企，且大多數是爆雷房企“變身”而來，出發點往往基于“保留團隊和品牌”的考量。而且在眼下對爆雷房企敏感的樓市環境下，品牌代建選手也很難“貼牌”銷售，所以預計大部分民營代建選手，短期很難有大發展。

??不僅如此，87家選手中大多數都是“事業部制”的集團編制，屬于三級部門，甚至有一些浙江代建選手只是“兼職”做代建而已……因此，非戰略性，非集團性高量級的代建定位，最終想要大發展也很難！

??對比之下，綠城管理，金地管理，華潤置地，針對代建賽道，都形成了“市場化、獨立化、產業化，專業化、規模化甚至資本化”的戰略發展，未來在代建賽道將大有可為。

??篩選3：是否有“差異化能力”、是否“資源領先”？

??代建紅海競爭

??僧多粥少時

??未來誰能擁有行業領先的代建能力、代建資源和團隊優勢，誰就能在未來代建賽道中領先！

??開發能力并不等于代建能力。今天很多代建選手都是直接從傳統開發商轉型過來，缺乏乙方服務思維，缺乏基于代建的專業體系、服務體系、能力體系，而且自身運營體系、資源整合，團隊磨合等都需要時間去建立、完善和迭代成熟，這也意味著很多代建新秀短期“又快又好”發展還存在障礙和壓力！

??以能力體系為例，類似

??綠城管理相繼建立了代建4.0模型，M登山模型，

??金地管理則提前構建了代建共贏G體系、服務金三角體系，

??華潤置地則建立了以文體場館為核心的片區統籌開發的標桿“南山模式”

??……

??這些成熟的、經過眾多項目磨合出來的成功代建業務體系，都能在未來支撐代建三強“又快又好”全國擴張！

??以供應鏈資源體系為例，作為TOP10房企的綠城，華潤，金地，其實背后都擁有優質且性價比極高的供應鏈資源。以供方資源為例，金地在全國就擁有超過1.7萬家設計、施工、咨詢、媒體、代理等類型的優質合作供應商，能夠實現同樣品質下，更具性價比的戰采價格。

??綜上，憑借規模領先，戰略領先，資源，團隊，能力領先，綠城管理、華潤置地、金地管理已經整體領先，成為名副其實的“代建三強”。而且在各自過往幾十年代建征程中，三大巨頭各自形成了自身獨特的模式和打法，老潘精煉總結下來就是——

??綠城做大，華潤做活，金地做優！

??1，綠管做“大”

??綠城管理，做中國最大房地產開發服務商

??規模領先，市占率領先，未來做平臺型企業

??綠城管理的“標簽”頗多

??中國  第一個總合約建筑面積沖線“1億平”的代建公司

??代建第一股

??連續七年代建規模冠軍，連續7年市占率超22%

??2023年上半年營收和利潤增長雙雙接近30%

??做中國最大的房地產開發服務商

??產品力特別是中式產品力在行業領先，“直營與加盟”雙模式快速驅動規模，業務結構前瞻提升政府代建和紓困代建占比，代建4.0體系助力規模快跑，代建操盤密碼M登山模型向全行業免費開放，持續舉辦代建行業輕資產聯盟論壇，而且不滿足于只做代建龍頭企業，綠管還要從狹義代建服務向“平臺型”廣義代建服務拓展。

??應該說，綠城管理這些年“動作”頗多，而這一系列變革探索的背后，核心都指向一個目標——規模領先！

??也就是在近日，老潘問及如果用一句話闡述綠城管理的戰略標簽是什么？對此，綠管給出的答案很簡潔有力——做中國最大的房地產開發服務商。

??最新的數據也在證明綠管的“做大”戰略的成功。

??比如2023年上半年，綠城管理以1727萬平米新簽約規模位列行業第一，而且其目前合約總建筑面積1.13億平米，在建面積4914萬平米，項目覆蓋123座城市……就憑借綠城管理這些數據，即便放在房地產開發商陣營里，也算巨頭！

??明明早就冠軍霸屏很多年，為何在眼下2023年，尤其是在87多家代建同行瘋狂涌入時，依舊高調提出要做“中國最大的房地產開發服務商?”

??分析下來，這可能源于綠城管理對未來的判斷和自身的期許！

??其一，雖然2022年全行業新增代建面積破億，代建很火爆，但長遠看，眼下行業還在發展初期，1.1億平米也是行業低位。未來代建行業既有大發展，也有大變局。但無論未來如何演變，綠管要在未來代建格局中，依舊要穩坐代建一哥，即成為“中國最大的房地產開發服務商”！

??其二，中國房地產代建大幕眼下還只是拉開一個序幕，未來代建將是一個“萬億級行業，近千億級營收”。

??不少研究機構都給出共性的“看好”。

??即未來中國房地產市場大概每年有10億平米開發量，而代建行業滲透率按照歐美標準應該30%以上，那么，這意味著未來行業成熟期的規模高點會達到3億平米，而整個蛋糕大概在3萬億左右！

??回到當下，2022年代建市場才1.1億平米，行業滲透率6.8%，這也意味未來至少還有3到5倍增長空間。

??代建行業，堪稱朝陽行業！

??新問題也來了，高增長行業下，綠城管理未來目標如何了？

??其三，未來綠城管理希望做中國最大房地產開發服務商，市占率保持在20%左右，合約面積破2億平。

??盡管綠管在代建早期已連續7年市占率超22%，但隨著后來者強勢進入代建，理論上綠管市占率是下降的，但未來綠管繼續市占率20%其實看似無變化，但實質對新增面積增長提出了更高要求。

??一方面，年度新增要翻倍。按照10億平米*30%滲透率*20%市占率計算下來，未來綠管年度新增簽約面積將達6000萬平米。而對比2022年新拓2823萬平米，顯然，未來新拓還得在當下基礎上再“翻倍”。

??另一方面，總合約面積翻倍。在2022年綠管總合約面積首次破億后，2023年提出力爭突破2億總合約面積的新目標。只不過綠管首次破1億平米，用了12年。而下一個1億，應該會縮短很多！

??值得一提的是，在“規模做大”戰略導向下，綠城管理開始更新發展觀，就在綠管上市3周年會上，綠城管理提出兩大創新舉措。

??第一、讓天下沒有難做的代建項目。

??綠管把自己壓箱底的代建標準體系濃縮成“代建M登山模型”，免費開放分享給代建行業，這就好比為代建行業“統一度量衡。”

??第二、降維蛻變，做“平臺型”代建企業。

??在老潘看來，這就好比當年房地產經紀領域龍頭鏈家，開啟貝殼“平臺型”的升維蛻變。

??比如在投資“去中心”的今天，代建行業最大的缺陷是代建的撮合交易效率太低。

??即有錢的資本方找不到好項目，而有項目的又找不到匹配的“資本方，代建方”，對此，綠城管理計劃鏈接投資方、委托方、資本方和供應鏈各方“朋友圈”，通過平臺型撮合，為有需求的委托方和項目找到匹配的金融機構和資本力量；通過流量整合，實現資產的開發、變現、持有運營、增值等場景化服務，提升全產業鏈服務價值及收益。

??今天的綠管，表現出做房地產代建領域的“貝殼”的跡象。

??比如一方面通過開放標準，真正目的在于普及代建服務標準，最終提升整個代建行業的代建服務效率和標準化水準。

??因為一個行業缺乏作業標準，缺乏業務標準化，就很難實現代建行業整體開發效率的大提升。

??比如平臺化轉型之后，綠城管理就是力圖提升代建行業的交易效率，降低交易成本，而且未來代建企業之間不是簡單的競爭關系，而是“競合、雙贏、多贏”。

??顯然，綠城管理做中國最大的房地產開發服務商，探索平臺型生態模式，降低整個代建行業的鏈接成本、交易成本，這是一條“難且正確”的道路。

??2，金地做“優”

??金地管理——利潤賦能者、創效優等生

??代建經營專家，為委托方利潤賦能

??如果說綠城管理“做大戰略”，更多是基于“行業趨勢、先發優勢”的一個戰略選擇。那么金地管理“做優戰略”，更多則是基于“效益導向”。

??沒有高效益，就不能談做優。

??即面向委托方創造增量價值，利潤賦能，最大化成就客戶。

??對比下來

??綠城管理發展觀是面向行業的“市場領先”邏輯，打的是“規模牌”，

??而金地管理則是面向委托方“價值創造”的邏輯，打的是“效益牌”。

??應該說，兩大龍頭發展導向并沒有對錯好壞，更多是依據自身基因、資源的匹配性選擇。但從成長路徑看，卻成就了代建模式的不同風景！

??問題也來了，以做優，以效益為導向的金地管理，到底是一家什么樣的企業？

??金地管理，又憑什么能為委托方打出一手漂亮“效益牌”？

??1，代建先行者：率先提出N多“行業首個服務力模型”

??當下87家代建選手中，金地管理是“行業先行者”。

??起步最早，2006年金地管理就開啟了首個代建項目，而后2018年在彼時大多代建業務還在房企部門級存在時，金地率行業之先成立面向代建賽道的獨立平臺公司——金地管理，并快速實現“公司化、市場化、規模化、戰略化”跨越式發展。

??成立5年，金地管理就連續5年成為代建行業3強。

??跨越式發展的金地管理，不僅僅規模領先，更是“代建行業N多服務標準的開創者”。

??正如三流企業賣產品，二流企業賣品牌，一流企業賣標準。金地管理2018年公司化市場化初期就迅速完成了代建業務體系0到1的沉淀，并率行業之先提出代建運營體系。

??比如2019年在行業率先提出了代建運營的“金地版”代建共贏G體系。

??比如2021年提出代建行業首個“二元能力”模型。

??其一，服務力，代建的本質是服務，建立信任關系的核心能力取決于如何做好服務。

??其二，專業力，即價值創造的能力。

??開發能力不等于代建能力，金地管理建立適配代建的專業能力，為委托方創造價值，成為“利潤賦能者，創效優等生”。

??比如2022年，在提出二元能力之后，金地管理又進一步深化提出行業首個服務力“金三角”模型。即

??面向委托方打造的代建行業首個信息管理平臺“委托方駕駛艙”，

??業內首個服務指南白皮書“委托方服務白皮書”

??行業首個針對服務質量的立體評價體系“代建服務質量體系”。

??“金三角”模型初衷就在于解決委托方服務痛點而設，因為中小委托方大多缺乏專業話語權和資源，而大型代建企業往往“店大欺客”，服務透明度、決策權以及委托方的過程訴求等都響應和解決有限，最終無奈解約頗多。

??據說，2023年11月，“服務金三角”又將升級更高標準的2.0版本。

??應該說，“服務金三角”的提出為行業代建服務能力體系化的建設提出了更高標準，也讓金地管理整體服務能力在行業領先。

??2，堪稱“最講效益的代建企業”

??如果綠城管理是代建行業“最講規模”的企業，那么，金地管理就是代建行業“最講效益”的企業！

??尤其面對激烈的行業競爭，金地管理總經理蔡戈鳴提出：

??“保持差異化競爭能力，為委托方創造更好的效率、效益，這對金地管理至關重要，金地管理的代建優勢最終體現在“理科金地”精打細算的開發經營能力上，未來金地管理致力于成為“代建經營專家”。”

??面向不同委托方，不同項目業態，金地始終如一做委托方項目“效益”的賦能者，把關者，落地者！同時，憑借“代建效益”的穩定輸出，金地管理代建項目復訂率、合作續簽率在業內也是領先。

??“最講效益”代建企業，這不僅僅是一句口號，更重要的是金地管理有一個“真講效益”的考核體系。

??在金地管理內部最大考核權重中，金地竟將內部團隊、項目組的薪酬激勵機制直接與委托方“效益結果”直接掛鉤。

??也就是說委托方項目只有好效益、利潤高，那么金地管理相應團隊收入才會高。

??一榮俱榮，一毀俱毀，這一套頂層設計，確保了金地管理全國任何一個服務團隊都以委托方效益實現為先！

??如果說考核獎懲只是實現了績效牽引，那么，基于7大模塊的“項目創效”則是能力體系的支撐。對此，金地分別在“設計端、進度端、成本端、營銷端、合規端、品質端、資源端”進行全方位發力，最終實現了考核體系、能力體系上全方位為委托方創造優質的經營效益！

??能夠交付，能夠合規，能夠售罄，在金地管理看來只是代建基本功，關鍵核心還是要為委托方“賺錢”，空賺“吆喝”可不行。

??比如在溫州的“金地濱海未來社區”項目，是浙江溫州首個省級新建未來社區，今年7月逆市開盤，面對諸如項目所處板塊認知度低、營銷費用限定、周邊同質化產品密集等難題，金地團隊通過精準研判，整合多方資源，挖掘板塊價值，精研營銷策略，開盤當日就去化了174套，單日銷售額達到5.9億，去化了近85%，創造了近兩年以來當地市場首開去化率最高的記錄，在當今銷售低迷的市場下行期尤顯難得。

??同樣的增效創效案例，金地管理比比皆是！

??3，TOP10的“產品力利器”！

??代建高品質，首先源于高品質適銷的產品力。

??金地管理，繼承了TOP10金地集團產品系的優點并針對委托方進行定制化創新，最終在獲得行業稀缺產品力大獎的同時，也獲得“去化，銷售，利潤”的出色成績。

??在行業下行，銷售低迷的2023年，金地產品力面向改善時代到來再度推陳出新。針對過往9大標準產品系列進行升級，打造出“歐陸”、“中式”和“現代”三大產品風格6大產品系列，更寬泛，更針對滿足不同消費價值觀、不同家庭生命周期的客戶需求。

??由于站在巨人肩膀上，金地管理在“集團領先產品標準化”指引下，對當地規范及政府執行標準進行充分研判，對地方市場及客戶需求進行調研匹配，對產品細節進行適應性打磨和適配，在成本可控的情況下，最大限度提高項目產品競爭力。

??比如由金地管理代建的金地·玖峯悅項目，憑借創新的產品設計及成果，榮獲“2023繆斯設計金獎”與“2023TITAN地產獎金獎”，并以高出片區核心競品15%的售價和單日來訪量突破片區上限的優秀表現，摘獲片區銷冠，成為產品和銷售“雙冠王”。

??4，精選好項目，才有好收益

??代建，也將“投資”為王。

??金地管理強調：“精選好項目，才有好效益，特別是位于核心區位的項目，能夠有價值挖潛的空間，能夠更好地應對市場挑戰，是實現效益的基礎。”

??為了保證效益，金地管理精選位于一線和強二線城市，身處核心區位，且市場供求關系良性的項目，本質來說，“城市與區位的優選”，是金地管理創造高效益的“底盤”！

??也因此，這些年金地管理新拓項目持續向高能級城市集中，并形成代建行業首屈一指的區域布局結構。

??怎么做到的？

??其一，新拓項目持續向高能級城市集中。比如2022年金地管理新拓項目一二線城市占比高達84%、同樣，在2023年新簽約項目中，位于一二線城市的項目對應的簽約面積占比達80%以上。其二、區域深耕能力強，當地資源聚焦，人才團隊充沛，能高效高質開展業務：金地管理在深圳、東莞、溫州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青島等近20座城市的代建項目數量均超過3個。

??5，直營團隊，保證“效益”可兌現

??今天代建還處于行業快速成長期，所以大多代建企業都在“沖規模”，希望快速做大“塊頭”，也因此，采用加盟模式、采用城市合伙人模式，采用平臺模式……這樣的好處是快速實現規模擴張，但缺點就在于加盟或合伙機構，短期往往缺乏代建嫡系、直營團隊的專業度，代建服務品質，代建目標兌現度都存在短板，最終導致期初效益目標無法實現，甚至導致2023年地產代建圈“半路解約”事件頻繁。

??金地管理，是“最講效益”的企業，而且規模上奉行“穩中有進”的導向，也因此，金地管理無論任何區域，任何項目都采用“直營模式”，都是理科金地的專業員工，在全國任何一個項目都能按照“金地標準”專業化輸出，甚至極少團隊不滿意個案也能馬上更換團隊。

??堅持直營，是創造效益的“組織保障”！

??3，華潤做“活”

??華潤置地：做“活”一個新城片區

??運營前置：擅長“片區統籌開發”

??政府代建，是代建版圖一個關鍵陣營。

??短期看，眼下住宅市場銷售低迷，商業代建顯著承壓，而政府代建相對收益穩定，尤其十四五期間每年新增1.2億平米的保租房更是需求大爆發；

??中長期看，65%的城鎮化還將繼續深化，城市公建、片區升級，產城融合的代建代運營需求同樣巨大，而且加大保租房發展的新一輪房改也形成又一利好……

??這些都意味著，政府代建在未來會形成一股巨大的“訂單需求”！

??政府代建的領導者，當屬央企華潤置地！

??最新2023年1~9月代建企業新增建面排行榜中，華潤置地以新增1192萬平米位居行業第二。

??不僅僅是面積領先，老潘更要強調的是華潤置地的能力領先和資源領先。

??眾所周知，華潤置地是代建領域公認的市政綜合配套“無冕之王”。

??在城市謀劃上，更是擁有 “城市生態專業構建者”、“政府長期有影響力的共謀共建者”、“端到端的片區統籌開發運營者”3大實力標簽。

??從2009年深圳灣體育中心“春繭”體育館的代建代運營開始，華潤置地開啟了片區統籌規劃、建設、運營的“南山模式”范例。

??依托旗艦產品“萬象城”大型綜合體高品質建設運營理念經驗延展到城市大型文體場館高效率、高品質代建代運營的創新實踐，依托華潤置地旗下住宅、商業、辦公、酒店、康養、文化體育、產業園區、長租公寓等8大多元業態，華潤置地形成了政府代建領域領先的金字招牌——即

??以大型文體場館為核心的片區統籌開發模式！

??老潘要強調的是——僅僅是普通文體場館代建，其他代建選手也能完成，但更關鍵的難題是，是否敢于挑戰特大型文體場館代建？是否能再度盤活文體場館等資產的運營，最終“激活、做活、做火”一個新城片區發展？后者才是難點，政府需求點。

??總結下來，華潤置地政府代建，為何能領先？老潘總結為2點

??領先1：特大型文體場館打造力。

??華潤置地代建雖然也涉及商業綜合體，辦公購物中心、住宅等市場化代建，但占比很小，目前核心還是以政府代建、尤其基于大型文體場館片區統籌代建為主要代建模式。

??首先，華潤置地代建占位高，體現鮮明央企社會責任感。

??比如出道即高峰——華潤置地代建，圍繞“國家倡導、政府所需、華潤所能”去展開高品質代建，強調秉承“華潤基因”，既服務國家戰略方向，又兼具市場效率。

??比如西安全運會是西安自1949年以來舉辦的最大規模的全國性賽事，對此，華潤置地對西安賽事保障要求是“國際標準、絕對安全、萬無一失、完美保障”。

??其次，代建進度上“使命必達，甚至提前到達”，整體打造了“快、好、省、規”的代建綜合能力！

??通常一個大型體育場館建設周期要四年，而華潤承接的深圳灣體育中心從開工至竣工移交開始籌備測試賽，只用22個月。同樣的是西安一帶一路標志性工程西安奧體中心，華潤置地僅用33個月高品質建成了138萬平米場館，工期比同類工程縮短一年多，再次刷新國內紀錄

??其三，輸出“國際標準、高品質效果”。

??讓代建人驚詫的是，華潤代建的西安三中心

??參建單位多達378家，累計進場工人超10萬人，工地現場最高峰有20000多人同時施工，2400余輛升降車、1000余臺吊籃、78臺塔吊、200余臺各型起重設備同時使用，各類施工材料更是多不勝數……

??但華潤置地憑借全價值鏈精細化代建管理，實現了高效有序的調度能力和國際標準的代建品質！

??西安全運會舉辦前一個細節故事是，華潤置地為了確保主火炬塔點燃后不熄滅，代建團隊不惜動用消防車模擬極端暴雨天氣，經過多輪反復測試，保證萬無一失。

??領先2：把大型文體場館和片區做“活”。

??華潤置地代建掌舵人燕現軍表示：“用投資和運營的理念幫政府高品質代建，這是華潤置地代建最大的特點。”

??華潤置地致力于構造先進營銷、優質服務、安全運營、成本領先的會展營運系統，打造集大眾健身、文娛活動、精品賽事、會議展覽、主題商業等于一體的復合體驗，最終讓場館“活起來”、“火起來”。

??運營結果更震撼。

??比如深圳灣體育中心自2011年正式投入賽后市場化運營，形成了場租、商鋪出租及大眾健身主要收入來源，2014-2015年，該項目持續位列同類型場館運營收入全國  第一。

??如何做活、做火文體場館和片區？

??燕現軍表示：“其實，體育會展場館的運營邏輯與酒店、商場是相通的，核心是兩手抓。

??其一，要運營前置，珍惜片區每一平方米，在項目建設初期就將賽后運營前置考慮，結合運營需求配置項目的運動設施及配套商業，最終實現使用功能價值最大化。

??其二，高度市場化，圍繞競技體育、文化演出、大眾健身打造組合業態，場館交給市場化企業運營更講效率、效益，通過市場化運作有效提高場館利用率，真正解決場館依靠政府補貼及場館使用效率不高的痛點。”

??大型文體場館，不只是建個漂亮的殼，全國眾多大型體育中心、文體中心閑置或者低效利用，不能實現盈利，每年還要補貼上千萬，老百姓也很少能參與其中，而華潤置地片區統籌開發代建代運營一體化，做活一個新城片區，真正實現讓場館“活”起來，讓新城片區“火”起來，這也正是華潤置地政府代建頻頻被全國重點城市政府場館新區屢屢受邀合作的前提！

??截至目前，華潤置地片區統籌開發成果豐碩，而且都是大手筆。

??在大本營深圳，華潤置地承接了超200個政府代建項目。

??在重大代建項目上，比如已有代建代運營項目包括深圳灣體育中心、西安奧體中心、成都東安湖體育公園、西安國際足球中心等，目前還正在負責無錫、廣州的大型場館建設。此外，還有國家科技傳播中心、西安長安云及長安樂、成都科學館、深圳灣文化廣場等文化藝術科技場館的代建！

??小結

??的確，代建行業，已逐步進入“三國爭霸”時代！

??不同的頭部代建企業都在擴充自己的規模，迭代自身商業模式，增強自己的競爭優勢。雖然長遠看，代建行業仍存在巨大變數，但中短期看，兩大趨勢又是明確的。

??其一，強者恒強趨勢還將繼續。

??今天乃至未來，代建行業集中度將遠遠大于開發行業集中度。比如

??重資產開發跑道，未來是10強爭霸賽、多頭并舉的發展格局，

??輕資產代建跑道，未來則是3強爭霸賽、三強領先的格局。

??其二、代建洗牌會很慘烈。

??“機會性、被動性”進入代建行業的選手大部分將會走弱，未來只有擁有清晰領先戰略和競爭優勢的代建選手才能持續增長，而缺乏競爭優勢和差異化生存打法的中小代建選手，也將無奈退席。

??未來代建風云，既是波瀾壯闊，也將驚心動魄！

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??再來大力度救市，別指望了

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